رقم 10). دليل للمؤسسين الفنيين حول كيفية إدارة وقيادة شركة ناشئة

من المفترض أن يكون هذا دليلاً للمؤسسين الفنيين الذين يتعلمون كيفية إدارة الأشخاص وإدارة شركة لأول مرة.

يتم سحب النصيحة من المصادر التالية:

  • "إدارة المخرجات العالية" أندي جروف
  • "أساسيات الإدارة" من First Round Capital
  • "الشيء الصعب حول الأشياء الصعبة" بقلم بن هورويتز
  • "كيف تكون تنفيذياً فعالاً" بقلم كيث رابوا وديليان أسباروف
  • "النتيجة تهتم بنفسها" بقلم بيل والش

ملخص 30 ثانية

1). الأنشطة ذات الرافعة المالية العالية

  • استبق وقت التوقف في التقويم بشكل استباقي للعمل العميق وقم بتخصيص 80٪ أو أكثر من وقتك كل أسبوع للمهام ذات النفوذ العالي.
  • استخدم 15-20٪ المتبقية من وقتك لتلبية الطلبات التفاعلية. يجب ألا تعمل على عرض النطاق الترددي بنسبة 100٪ طوال الوقت.
  • قم بقياس كيفية تخصيص وقتك من خلال تدقيق التقويم اليومي / الأسبوعي. كمدير ، وقتك هو مورد قيم لا بد منه.

2). تدريب العاملين

  • دع نضج الموظف المرتبط بمهمة يوجه مشاركتك كمدير ، بدلاً من بعض أساليب الإدارة التعسفية.
  • قم بتوطين عملية صنع القرار إلى أدنى مستوى ممكن حتى يتمكن الموظفون الصغار من اكتساب الخبرة ، ويمكن لمؤسستك أن تعمل بكفاءة قدر الإمكان.
  • افهم أن قوة إرادتك وقدرتك على اتخاذ قرارات جيدة هي مورد محدود ، وحساب إرهاق القرار وفقًا لذلك.

3). تحفيز الموظفين

  • اعمل باستمرار على توضيح العلاقة بين عملهم اليومي وتأثيره على مهمة الشركة للموظفين.
  • الطريقة الأكثر استدامة للقادة لتحفيز موظفيهم على مدى فترات طويلة من الوقت ليست من خلال الحافز المالي ، ولكن من خلال الشعور بالهدف والملكية.
  • ذكّر موظفيك باستمرار بأنك تؤمن بهم ، واعمل على فهم كيف تتناسب وظيفتهم في شركتك مع قصة حياتهم.

4). رسم البومة

  • نصيحة من الذين مروا بهذه العملية من قبل لا تقدر بثمن ، ولكن سيكون هناك دائمًا عنصر الحاجة إلى اكتشاف الأشياء بنفسك.

1). الأنشطة ذات الرافعة المالية العالية

يمكن تحديد مدى جودة المدير من خلال النظر في إخراج فريقهم. هل ينتج فريقهم؟ إذا كان الأمر كذلك ، فمن المحتمل أنهم مدير جيد.

يتمتع جميع المديرين بنفس 24 ساعة في اليوم ، لكن الأفضل في التفوق في تركيز وقتهم وجهدهم باستمرار على المهام التي ستزيد من إنتاج مؤسساتهم.

يتفوقون في تعظيم نفوذهم الإداري.

"فن الإدارة هو القدرة على اختيار الأنشطة النفوذ الأعلى 1-2 من كومة أنشطة تبدو قابلة للمقارنة" - أندي غروف

تميل الأنشطة ذات الرافعة المالية العالية إلى الوقوع في أحد الدلاء:

  • 1). المهام التي تؤثر على مجموعات كبيرة من الأشخاص (مثل اجتماع اليدين)
  • 2). المهام التي تؤثر على الأفراد لفترات زمنية طويلة (مثل مراجعة الأداء السنوية)

بحكم التعريف ، المهام ذات الرافعة المالية العالية هي تلك التي تتطلب إدخال وقت صغير ، ولكنها تنتج تأثيرًا كبيرًا (الإخراج) على الشركة.

ومع ذلك ، فإن متطلبات مستوى السطح لإدخال وقت "صغير" في معظم الأنشطة ذات الرافعة المالية العالية تميل إلى أن تكون مضللة.

الأنشطة نفسها قصيرة (على سبيل المثال ، قد يستغرق الاجتماع الشامل 30 دقيقة فقط) ، لكن متطلبات الوقت للتحضير لمثل هذه الأنشطة تميل إلى أن تكون كبيرة جدًا.

خلال فترة عمله كمدير العمليات في الساحة ، اعتاد كيث رابوا أن يقضي أكثر من 5 ساعات في الأسبوع في التحضير لعرضه في اجتماع الشركة الأسبوعي الشامل يوم الجمعة.

قد يبدو هذا قدرًا مفرطًا من الوقت لقضاءه في عرض تقديمي لمدة ساعة واحدة ، ولكن كان شعوره أنه إذا كان قادرًا على قول شيء لا ينسى أثر على الطريقة التي يتخذ بها كل شخص في الشركة قرارات ، فإنه يستحق ذلك.

اشتهرت ماتيلد كولين ، الرئيس التنفيذي لشركة Front ، بحجبها 5 ساعات في تقويمها كل يوم خميس بعد ظهر اليوم من أجل الابتعاد عن التفاصيل اليومية للنشاط التجاري ، والتركيز على معالجة العناصر الأكثر نفوذًا لها على -تأليف لائحة.

في كلماتها:

"أبدأ بتصفية ذهني (أركض وأعزف على البيانو). ثم أجبر نفسي على قضاء 1.5 ساعة مع دفتر الملاحظات الخاص بي فقط دون أي جدول أعمال آخر غير التفكير في:
- 1). ما هي أهم أولوياتي الآن؟
- 2). هل أحرز تقدماً في كل منها؟
- 3). هل هناك خطر في الشركة لا أراه؟
- 4). هل هناك فرصة مع الشركة التي لا أراها؟
- 5). ما أعلى الأشياء التي يمكنني القيام بها للجبهة؟
في نهاية 1.5 ساعة ، لدي ملاحظات وقائمة مهام. أقوم بإعادتها إلى جهاز الكمبيوتر الخاص بي وقضاء بقية الكتلة التي أعمل عليها. أفضل أفكاري للجبهة في الأشهر القليلة الماضية جاءت خلال هذا الوقت "

يجب أن يكون القادة قادرين على توصيل رؤية واضحة للمستقبل لموظفيهم ، ومن أجل التواصل بوضوح ، يجب أن يكونوا قادرين أولاً على التفكير بوضوح.

هذا الوقت المتكرر الذي تم إيقافه بعد ظهر يوم الخميس في Collin هو أمر قيّم للغاية لأنه يسمح لها بالانخراط في العمل العميق.

يُعرّف كال نيوبورت "العمل العميق" على أنه مهام تتطلب إدراكًا يتم تنفيذها في حالة من التركيز الحر.

من ناحية أخرى ، يتضمن "العمل الضحل" مهام أقل إدراكًا والتي تميل إلى أن تكون ذات طبيعة لوجستية أكثر.

منذ 11 عامًا تقريبًا ، أشار بول جراهام إلى حقيقة أن جداول المديرين والقادة تميل إلى أن تتسم بعمل أكثر تفاعلية وضحلة:

"أقوى الأشخاص مدرجون في جدول المدير. إنه جدول القيادة. ولكن هناك طريقة أخرى لاستخدام الوقت شائعة بين الأشخاص الذين يصنعون الأشياء ، مثل المبرمجين والكتاب. يفضلون عمومًا استخدام الوقت بوحدات نصف يوم على الأقل. لا يمكنك الكتابة أو البرمجة بشكل جيد بوحدات ساعة. هذا بالكاد الوقت الكافي للبدء "

هذا يكمن في عقد حاد لأيام "صانعي" (مثل مطوري البرمجيات أو الكتاب) الذين يميلون إلى العمل في نوبات طويلة من التركيز المستمر على مهمة واحدة (العمل العميق).

من السهل أن تنظر إلى ممارسة مثل كولين وتصفها بأنها أنانية ، لكن السبب الذي يجعل المديرين والقادة بحاجة إلى اقتطاع وقت "صانع" له علاقة أقل بهم وأكثر علاقة بفريقهم.

إن أفعال وقرارات من هم في أدوار قيادية تؤثر ، بشكل أفضل أو أسوأ ، باستمرار على سبل عيش موظفيهم.

والأهم من ذلك ، أن هذه النتائج الإيجابية أو السلبية تتضخم في كل مرة يقوم فيها المدير بمهمة عالية التأثير.

بالنظر إلى هذه العدسة ، يستغرق الأمر 5 ساعات بعد ظهر يوم الخميس لإعطاء الأولوية لقائمة المهام الخاصة بك لم تعد تبدو أنانية ، بل يمكن القول إنها أكثر الأشياء التي يمكن للمدير أن يفعلها لفريقهم.

عندما تعتمد حياة الآخرين على قدرتك على اتخاذ قرارات جيدة ، فإنه يتعين عليك كقائد أن تقوم بإزالة الانحرافات في التفاصيل اليومية حتى تتمكن من معالجة هذه الرافعة العالية والمهام المعرفية إلى أقصى حد قدرات.

أفكار عملية للتنفيذ

1). استباقي وقت التوقف عن العمل العميق

  • كل ليلة أحد ، اكتب أهم ثلاث أولويات للأسبوع وصمم تقويمك لقضاء 80٪ من وقتك أو أكثر على هذه العناصر.
  • لا تخف من حجب جزء متكرر من 4 إلى 5 ساعات من وقتك للحصول على أعلى مستويات الرفع ، والأصعب إدراكًا على طبقك.

2). اترك الوقت مفتوحًا للعمل الضحل

  • استخدم 15-20٪ المتبقية من وقتك لتلبية الطلبات التفاعلية.
  • على حد تعبير Andy Grove: "هناك درجة مثلى من التحميل مع ما يكفي من الركود المدمج بحيث لا تدمر مكالمة هاتفية واحدة غير متوقعة يومك بالكامل".

3). دقق باستمرار في استخدام وقتك

  • من الصعب معرفة ما هي النسبة المئوية من وقتك التي تكرسها بالفعل للأنشطة ذات الرافعة المالية العالية دون قياسها
  • في ما يلي مثال على تدقيق التقويم اليومي من Sean Connor ونموذج للقيام بذلك.

2). تدريب العاملين

يمتلك المديرون بشكل أساسي ذراعين يمكنهم سحبهما لتحسين أداء فرقهم:

  • 1). التدريب - قدرة كل شخص على أداء وظيفته بشكل جيد
  • 2). الدافع - رغبة كل شخص في أداء وظيفته بشكل جيد

التدريب مهم لثلاثة أسباب رئيسية:

  • 1). يحسن النضج المرتبط بالمهمة للموظفين الأقل خبرة
  • 2). فهو يحد من عملية صنع القرار لأولئك الأقرب إلى العمل نفسه
  • 3). إنه يسمح للقادة بتجنب إرهاق القرار

النضج المرتبط بالمهمة

يتم تمثيل النضج المرتبط بالمهمة (TRM) بمستوى خبرة الفرد في مهمة معينة.

قد يضيع مدير لديه 20 عامًا من الخبرة في بيع آلات النسخ تمامًا تمامًا إذا تم وضعه في دور جديد لبيع البرامج المستندة إلى السحابة.

على الرغم من أنه يتمتع بخبرة كبيرة في عالم المبيعات ، إلا أن استعداده للمهمة المحددة في متناول اليد لا يزال منخفضًا للغاية.

هذا هو السبب في أن أساليب إدارة قطع الكعكة (على سبيل المثال ديمقراطية أو استبدادية) تميل إلى تفويت القارب.

بدلاً من السماح بالطريقة التي نحب أن نتفاعل بها مع الموظفين لإملاء كيفية إدارتنا لهم ، نحتاج إلى السماح بمستوى خبرة الموظف في مهمة معينة تقود الطريقة التي نرشدهم بها خلال موقف معين.

إليك إطار سريع:

  • عندما تكون TRM منخفضة - النهج الأكثر فعالية هو الذي يقدم تعليمات دقيقة ومفصلة للغاية. العامل المحدد هنا هو تجربة الفرد ، وليس الدافع.
  • عندما تكون TRM عالية - يجب على المديرين المشاركة فقط للتأكد من أن الموظفين يفهمون هدف المهمة المطروحة. العامل المحدد هنا هو الدافع ، وليس الخبرة.

يعود سبب أهمية ذلك إلى النفوذ.

يُعد التدريب من أعلى المهام التي يمكن للمدير القيام بها لأنه يسمح لهم بتقليل الوقت الذي يقضونه في الإشراف على مرؤوسيهم وزيادة عدد المهام التي يمكنهم تفويضها.

ببساطة ، التدريب له تأثير مركّب وإيجابي على الموارد الأكثر قيمة للمدير: وقتهم.

وفد

في ما يلي إطار عمل يستخدمه Stripe لموعد التفويض مقابل وقت امتلاك مهمة بنفسك:

القرارات التي تقع في الربع الأول هي قرارات لا رجعة فيها وذات تأثير كبير ، ولا ينبغي تفويضها.

في خطر ذكر ما هو واضح ، هذه هي المكالمات التي يجب أن يتم التعامل معها من قبل المديرين التنفيذيين لأنهم يمتلكون القدرة على القيام بأعمال تجارية أو كسرها.

ومع ذلك ، إذا كان القرار قابلاً للعكس وقليل التأثير ، فمن المحتمل أنه يمكن تفويضه (رباعي 4).

يجب أن تتم ترجمة هذه القرارات وجعلها في أدنى مستوى ممكن حتى تتمكن الشركة من العمل بأكبر قدر ممكن من الكفاءة.

على حد تعبير مدير العمليات في Stripe ، كلير هيوز جونسون:

"إن عدم إضفاء الطابع المحلي على حل المشكلات هو قاتل سري للشركات. للنمو بنجاح ، تحتاج إلى الاستمرار في دفع القدرة على اتخاذ القرارات من خلال الرتب حتى يتمكن الأشخاص الأقرب إلى العمل من إجراء مكالمات عالية الجودة ومسؤولة. إذا كنت لا تعلم باستمرار المزيد والمزيد من الناس كيفية اتخاذ قرارات أو إيجاد قرارات تتوافق مع أهداف شركتك ، فسوف تتوقف. الثقة توفر قدرًا كبيرًا من الوقت "

في ما يلي إطار آخر حول وقت التفويض مقابل وقت التملك الذي يستخدمه Delian Asparouhov في Fund Found Fund:

عندما يكون الاقتناع (مدى اعتقادنا القوي بأننا نعرف الحل المثالي) والعواقب (حجم الاتجاه الصعودي / الهابط المحتمل) منخفضًا ، يجب علينا دائمًا التفويض.

يتضاءل تأثير المشروع نفسه مقارنة بحجم تأثيره المحتمل على تطوير الموظف.

ومع ذلك ، خذ موقفًا نحن مقتنعون فيه بأننا نعرف الحل الصحيح ، ولكن لا يوافق موظف أصغر.

إذا كانت نتائج القرار غير ذات أهمية ، فيجب علينا تفويض هذه المهمة أيضًا حتى تتاح للموظف الفرصة لتنفيذ فكرته والتعلم من التجربة.

على حد تعبير بن هورويتز:

"لا توجد اختصارات للمعرفة ، خاصة المعرفة المكتسبة من التجربة الشخصية"

تعب القرار

في عام 2012 ، سأل مايكل لويس في ذلك الوقت الرئيس باراك أوباما كيف سيعده إذا كان لويس سيخلفه كرئيس في غضون 30 دقيقة فقط.

رد أوباما المدهش:

"أنت بحاجة إلى إزالة من حياتك اليومية المشاكل التي تمتص معظم الناس لأجزاء ذات مغزى من يومهم. سترى أنني أرتدي بذلات رمادية أو زرقاء فقط. لا أريد أن أتخذ قرارات بشأن ما أتناوله أو أرتديه لأنني بحاجة إلى تركيز طاقة اتخاذ القرار. لا يمكنك أن تمر خلال اليوم الذي تشتتت فيه التوافه "

ما يشير إليه أوباما هنا هو فكرة إرهاق القرار ، وهي ظاهرة تميل فيها قدرتنا على اتخاذ قرارات جيدة إلى التدهور حيث أننا مضطرون إلى اتخاذ المزيد والمزيد منهم.

أظهرت لنا الأبحاث أن قوة إرادتنا هي مورد محدود.

وجدت دراسة أجريت عام 1996 أن المشاركين الذين أجبروا على الامتناع عن تناول وعاء من ملفات تعريف الارتباط الموضوعة أمامهم كانوا أقل عرضة للمثابرة خلال مهمة حل المشكلات اللاحقة.

في عام 2010 ، اكتشف شاي دانزيجر أن القضاة كانوا أكثر عرضة لمنح السجناء الإفراج المشروط في الصباح. بحلول فترة ما بعد الظهر ، لم يكونوا على استعداد لبذل الجهد لتبرير الإصدار.

هذا هو السبب في أن باراك أوباما والعديد من القادة المكلفين بمسؤولية كبيرة يميلون إلى وضع أشياء مثل خزائنهم على الطيار الآلي.

"أريد حقًا أن أوضح حياتي حتى أتمكن من اتخاذ أقل عدد ممكن من القرارات بشأن أي شيء باستثناء أفضل السبل لخدمة هذا المجتمع" - مارك زوكربيرج
اشتهر ستيف جوبز حرفيا ب 100 من الياقات السوداء.

إنهم يدركون أن قدرتهم على اتخاذ قرارات جيدة هي مورد شامل وليس موردًا غير محدود ، وأنهم بحاجة إلى استخدام هذه الطاقة المحدودة على أهمها طوال اليوم.

أفكار عملية للتنفيذ

1). اعتمد على النضج المرتبط بالمهمة

  • دع مستوى استعداد الموظف للمهمة المحددة في متناول اليد يوجه مشاركتك كمدير ، بدلاً من بعض أساليب الإدارة التعسفية.
  • افهم أن التدريب عملية وليس حدثًا ، وأنه أحد الأنشطة الأكثر فاعلية التي يمكنك القيام بها كمدير.

2). توطين عملية صنع القرار إلى أدنى مستوى ممكن

  • اذكر قيم شركتك وأفرط في الاتصال بها حتى يكون الموظفون على دراية بها قبل أن تصل إلى 30-50 موظفًا في الحجم.
  • تفويض القرارات ذات الأثر المنخفض والقابلة للعكس للموظفين الصغار كلما أمكن ذلك حتى يتمكنوا من تعلم اتخاذ قرارات متسقة مع هذه القيم والتعلم من الخبرة.

3). تجنب إجهاد القرار

  • افهم أن قوة إرادتك وقدرتك على اتخاذ قرارات جيدة هي مورد محدود ، وجدول يومك وفقًا لذلك.
  • جيف بيزوس: "كمدير تنفيذي ، تحصل على أموال مقابل اتخاذ عدد قليل من القرارات عالية الجودة. عملك ليس اتخاذ آلاف القرارات كل يوم ".

3). تحفيز الموظفين

ينبع الأداء الضعيف من نقص القدرة أو نقص الحافز.

إذا كانت القدرة هي العامل المقيد في أداء الموظف (إذا كانت TRM منخفضة) ، فاستخدم الإطارات أعلاه لتحديد ما إذا كان يجب عليك التدخل وتقديم إرشادات أكثر تفصيلاً.

لتحديد ما إذا كان الدافع هو العامل المقيد في أداء الموظف ، اسأل نفسك السؤال التالي:

"هل يمكن أن يفعلوا ذلك إذا كانت حياتهم تعتمد عليه؟"

وفقًا لتسلسل ماسلو الهرمي للاحتياجات ، هناك خمس فئات من الأشياء التي تدفع السلوك البشري.

بمجرد تلبية الحاجة الأقل والأكثر أساسية ، من المحتمل أن تتولى الحاجة الأعلى وتتحكم في أفعالنا.

في وقت مبكر من المهن ، يكون الناس أكثر تحفيزًا للمال. إنهم بحاجة إلى تلبية الاحتياجات الأساسية ، مثل وضع الطعام على الطاولة ودفع الإيجار (الفسيولوجي / السلامة).

بينما يصبح الناس أكثر أمانًا من الناحية المالية ، فإنهم ينظرون بشكل متزايد إلى العمل كوسيلة لتحقيق الذات ويصبحون أقل دافعًا للحوافز المالية.

عززت دراسة عام 2010 هذه الفكرة ، وكشفت حقيقة أنه بعد أن يتجاوز الدخل عتبة معينة (75000 دولار) ، يميل الاستمتاع بالحياة إلى الهضبة ويتوقف عن الزيادة حتى مع استمرار دخل الفرد في الارتفاع.

وبعبارة أخرى ، فإن الطريقة الأكثر استدامة للقادة لتحفيز موظفيهم على مدى فترات طويلة من الوقت ليست من خلال الحافز المالي ، ولكن من خلال الإحساس بالهدف والملكية (المقابل للمستويات العليا من هرم ماسلو - احترام الذات وتحقيق الذات) ).

في كلمات غروف:

"إن دورنا كمديرين هو ، أولاً ، تدريب الأفراد ، وثانيًا ، إيصالهم إلى النقطة التي يحفزهم فيها تحقيق الذات ، لأنه بمجرد الوصول إلى هناك ، سيكون دافعهم مكتفيًا ذاتيًا وغير محدود."

هذا هو السبب في أنه من المهم للغاية أن يعمل المديرون ، وخاصة أولئك في الشركات سريعة النمو ، بلا كلل لتوضيح للموظفين العلاقة بين عملهم اليومي وتأثيره على مهمة الشركة.

مع نمو الشركات ، يميل عمل الأشخاص إلى أن يصبحوا متخصصين بشكل متزايد. ونتيجة لذلك ، قد يصبح من الصعب أكثر فأكثر على الفرد أن يشعر بإحساس بالاتصال مع الفريق الأوسع والهدف الشامل للشركة.

يقع حل هذا التوتر بشكل مباشر على أكتاف المديرين.

للقيام بذلك ، يوصي Russ Laraway (نائب الرئيس في Qualtrics والمؤسس المشارك لـ Candor) بإجراء "محادثات مهنية" مع الموظفين ، والتي تشمل ثلاث خطوات رئيسية:

  • 1). تعرف على موظفيك - اسألهم عن قصص حياتهم وتعلم المزيد حول ما يحفزهم.
  • 2). اطلب منهم التعبير عن رؤية مهنية واضحة على المدى الطويل - وهذا ما يرغبون في القيام به في ذروة حياتهم المهنية.
  • 3). إنشاء خطة عمل مهنية - وهذا يشمل الخطوات التفصيلية التي يحتاج الموظف إلى اتخاذها للوصول إلى هذه الرؤية لأنفسهم.

أهمية هذه المحادثات ذات شقين.

أولاً ، تساعد في إضافة هيكل وخصوصية إلى الأهداف الممتدة المجردة والسامية.

تمامًا مثلما تحتاج شركتك الناشئة إلى فهم الإجراءات التي تحتاج إلى اتخاذها للوصول إلى إنجازها التمويلي التالي ، يحتاج الموظفون إلى فهم الإجراءات التي يتعين عليهم اتخاذها من أجل الوصول إلى المرحلة المهنية التالية.

ثانيًا ، إذا أردنا أن نعتقد أن تحقيق الذات هو الدافع الأقوى على المدى الطويل للموظفين ، فمن غير المنطقي أن نترك شيئًا مثل هذه الفرصة.

هذه الأنواع من المحادثات لن تحدث ببساطة في سياق العمليات اليومية للشركة إلا إذا كنت كقائد تبدأ وتخصص وقتًا لها.

أفكار عملية للتنفيذ

1). هاجس لوحات العدادات

  • اعمل على تحسين لوحات التحكم التي ينظر إليها فريقك كل يوم لتبسيط المعادلة في رؤوسهم حول كيفية ارتباط هدف الفريق بالأداء العام للنشاط التجاري.
  • تذكر أن الحوافز المالية تحفز على المدى القصير ، ولكن الشعور بالملكية والهدف يحفز على المدى الطويل.

2). هل لديك محادثات الوظيفي

  • اسأل كل موظف كيف تتناسب وظيفتهم الحالية مع رؤيتهم المهنية طويلة المدى وقم بوضع خطة خطوة بخطوة لكيفية الوصول إلى هناك.
  • سيساعد فهم موظفيك كأشخاص وما يحفزهم على تسهيل تجربة عمل أفضل لكلا الجانبين.

3). آمن بشعبك

  • استأجر الأفضل ، وذكّر موظفيك باستمرار بأنك تؤمن بهم.
  • بيل والش: "عليك أن تمد الناس لمساعدتهم على تحقيق كامل إمكاناتهم. أقوى طريقة يمكنك من خلالها القيام بذلك هي من خلال امتلاك الشجاعة لقول "أنا أؤمن بك". تشكل هذه الكلمات الأربع الرسالة الأكثر إلهاما التي يمكن أن ينقلها القائد ".

4). رسم البومة

إذا ذهبت إلى موقع Twilio على الويب ، فسترى أن لديهم 11 قيمة شركة مدرجة ، واحدة منها هي في الواقع إشارة إلى ميم الإنترنت "كيفية رسم بومة".

كما ترى ، ما يبدو للوهلة الأولى دليلًا خطوة بخطوة هو أي شيء غير ذلك.

على حد تعبير المؤسس المشارك جيف لوسون:

"[ارسم البومة] متجانس الآن في ثقافتنا ويستخدم كخداع ، ولكن الرد المشجع على أولئك الذين يرسلون بريدًا إلكترونيًا إلى الزملاء في Twilio حول كيفية القيام بشيء ما. لا يوجد كتاب تعليمات ولن يخبرنا أحد كيف نقوم بعملنا "

هذا ، من نواح عديدة ، هو مجرد شكل من الأطروحة الرئيسية لـ Ben Horowitz "الشيء الصعب عن الأشياء الصعبة":

"لا توجد وصفة لبناء شركة ذات تقنية عالية ، ولا توجد وصفة للعب لاعب الوسط NFL ، ولا توجد وصفة لتحفيز الفرق عندما يتحول عملك إلى حماقة. هذا هو الشيء الصعب في الأشياء الصعبة - لا توجد صيغة للتعامل معها "

النقطة هي ما يلي: إذا كنت مؤسسًا تقنيًا تتعلم كيفية إدارة فريق للمرة الأولى ، فيجب عليك الاعتماد بشكل مطلق على نصيحة أولئك الذين مروا بهذه العملية من قبل ويمكنهم أن يوضحوا لك الطريق.

ومع ذلك ، سيكون هناك دائمًا عنصر معين من الحاجة إلى اكتشاف الأشياء بنفسك ، خاصة إذا كنت تتطلع إلى القيام بشيء رائع.

حتى المرة القادمة.