كيف تتجنب إنشاء أيتام الابتكار - المنتجات التي يريدها العملاء ولكن شركتك لن تبيع

تتركز معظم محادثاتنا حول الابتكار في الشركات الكبيرة حول كيفية الحصول على مزيد من الابتكار في المؤسسة. في تعجلنا في إنشاء منتجات وخدمات ونماذج أعمال جديدة ، أهملنا تحديًا كبيرًا آخر تواجهه الشركات الكبيرة. في كتابه The Startup Way ، يسمي إريك ريس هذا مشكلة النجاح. إلى جانب نضال الخروج بأفكار جديدة رائعة ، يشعر معظم المبدعين بالإحباط لأن شركاتهم لا تعرف ماذا تفعل بالأفكار التي تنجح!

في العديد من المحادثات التي أجريتها مع رؤساء معامل الابتكار ، يعد هذا أحد أهم التحديات التي يواجهونها. لقد عملوا على فكرة عظيمة. لقد وجدوا نموذج الأعمال الصحيح. انهم يحصلون على بعض الجر في السوق. لكنهم لا يستطيعون الحصول على دعم من المديرين التنفيذيين داخل المؤسسة الرئيسية لنقل منتجهم إلى نطاق واسع. نظرًا لاستكشاف هذه المحادثات أكثر ، تعلمت أن هناك بعض الاختلالات بين فرق الابتكار والشركات الأم. يمكن أن تساعد إدارة هذه الاختلالات في التعامل مع مشكلة أيتام الابتكار (أي المنتجات والخدمات الجديدة التي يريدها العملاء ، ولكن شركتك لا تريد البيع).

• لا تخلق صومعة الابتكار: تدخل هذه النقطة في النقاش حول ما إذا كان ينبغي القيام بالابتكار داخل الشركة أو في مختبر ابتكار منفصل. في رأيي ، هذا اختيار يعتمد على سياق الشركة نفسها ، والسياسة داخل المنظمة ومدى جذرية مشاريع الابتكار. ومع ذلك ، بغض النظر عن مكان حدوث الابتكار ، يجب ألا تصمت فرق الابتكار عن الشركة الأم. حتى عندما نعمل في مختبرات ابتكار منفصلة ، يجب أن نسعى جاهدين للبقاء على اتصال بالشركة الأم. علينا أن نعمل على حل المشاكل التي تهم القيادة في الشركة ؛ وعلينا العمل على كسب الثقة من خلال السماح لبقية تجربة الشركة وفهم أساليب الابتكار لدينا.

• المحاذاة الإستراتيجية: هذا يضمن أن المشاريع التي نعمل بها تتعلق بشخص آخر في الشركة خارج فريق الابتكار لدينا. من المهم أن يعمل المبتكرون مع قيادتهم التنفيذية لتحديد استراتيجية ابتكار للشركة والاتفاق عليها. يمكن تصميم هذه الاستراتيجية كأطروحة للابتكار ، تستند إلى تحليل للاتجاهات الرئيسية التي من المحتمل أن تؤثر على الشركة في المستقبل (مثل السكان أو المنافسين أو التكنولوجيا أو الاجتماعية أو الاقتصادية). أطروحة الابتكار هي وجهة نظر محددة بوضوح حول كيفية استخدام الشركة للابتكار للرد على هذه الاتجاهات الرئيسية. إنها تحدد أنواع مشاريع الابتكار التي ستستثمرها الشركة وأيضًا ما لن تستثمر فيه الشركة. هذا الوضوح على مستوى الإستراتيجية ، لا يوفر للمبتكرين قماشًا مناسبًا فقط للرسم عليه ، بل يُجري أيضًا محادثات حول ما يجب القيام به مع الأفكار الناجحة أسهل لأن فرق الابتكار تعمل على مشاريع استراتيجية من البداية.

• محاذاة العملية: هذا يضمن أن لدينا طريقة متفق عليها لتتبع وقياس النجاح. أصبح من الواضح الآن لمعظم القادة أنهم لا يستطيعون إدارة الابتكار باستخدام نفس الأدوات والعمليات التي يستخدمونها لإدارة أعمالهم الأساسية. يكمن التحدي في أن معظم الشركات ليس لديها إطار ابتكار واضح مع معايير نجاح مختلفة. على هذا النحو ، يتمثل الموقف المتراجع لتقييم مشاريع الابتكار في الإيرادات والعائد على الاستثمار وصافي القيمة الحالية والأرباح. ومع ذلك ، فإن هذه المقاييس غير ملائمة لمراحل بدء مشروع الابتكار. تحتاج فرق الابتكار إلى العمل مع قيادتها التنفيذية لمساعدتهم على فهم كيفية طرح الأسئلة الصحيحة في الوقت المناسب. على سبيل المثال ، خلال المراحل الأولى من المشروع ، فإن السؤال الصحيح هو ما إذا كانت هناك حاجة حقيقية للعملاء يمكن حلها عن طريق حلنا. السؤال عن توقعات الإيرادات قبل أن نفهم ما يريده العميل هو السؤال الخطأ في الوقت الخطأ. يمكن أن تساعد محاذاة العمليات المبتكرين في إدارة المحادثات مع فرقهم القيادية أثناء الإعداد للقياس.

تبرز "مشكلة النجاح" حقيقة أن الابتكار لا يمكن أن ينجح بطريقة قابلة للتكرار إذا تم ذلك تحت الرادار. غالبًا ما يتطلب وجود أفكار ناجحة فرقًا تتجلى في وعي القيادة داخل الشركة. إن كيفية استجابة هؤلاء القادة لنجاحنا ستحدد ما إذا كنا سننتهي إلى الأيتام الابتكاريين على أيدينا أم لا. على هذا النحو ، من المهم الانخراط بالفعل مع مؤسستنا ، والعمل على تحديد الإستراتيجية وعمليات الابتكار قبل ظهور مشكلة النجاح.

نشرت هذه المقالة لأول مرة على مجلة فوربس حيث كان تنداي فيكي مساهمًا منتظمًا. Tendayi Viki مؤلف كتاب The Corporate Startup ، وهو كتاب حائز على جوائز حول كيفية قيام الشركات الكبيرة ببناء نظمها الإيكولوجية الداخلية للابتكار في المستقبل أثناء إدارة أعمالها الأساسية.