كيف تكون مدير منتج رائع

نُشر في الأصل على https://www.transformationlabs.io في 13 أبريل 2019.

كتبت في الأصل ما يلي في صيف عام 2007 (نعم 2007. هذا ليس خطأ مطبعي). لقد بدأت للتو التدوين قبل بضعة أشهر. كانت واحدة من أولى منشورات المدونة التي كتبتها والتي حظيت باهتمام كبير.

كُتب هذا المنشور في الأصل في ستة أجزاء ، لكنني أعتقد أنه يتدفق جيدًا باعتباره منشورًا أطول للمدونة. النصيحة والملاحظات قد تقدمت بشكل جيد إلى حد ما ، ولا تزال تقدم رؤى مفيدة. لذلك هنا ، مع بعض التعديلات الطفيفة مقارنة بالأصل. 2007 كان قبل 12 سنة. منذ متى كان ذلك؟ سلاك ، اوبر و AirBnB لم يتم تأسيسها. كان Twitter بالكاد يبلغ من العمر عامًا وكان لدى Facebook حوالي 40 مليون مستخدم. نعم. كان ذلك منذ زمن طويل. :-).

هناك الكثير من المنشورات الجيدة على شبكة الإنترنت حول تعيين مديري المنتجات. واحدة من أكثرها شيوعًا التي رأيتها بعنوان "كيفية استئجار مدير منتج". في ذلك ، كتب كين نورتون أنه ينبغي على مديري التوظيف القيام بما يلي أو البحث عنه:

  1. استئجار جميع الناس الذكية
  2. خلفية تقنية قوية
  3. غرائز المنتج "Spidey-sense" والإبداع
  4. القيادة المكتسبة
  5. القدرة على توجيه وجهات نظر متعددة
  6. اعطني شخصًا قام بشحن شيء ما

باختصار ، يجب أن يبحث مديرو التوظيف عن أشخاص أذكياء وفنيين وإبداعيين يتمتعون بغرائز جيدة ومهارات قيادية ، والذين يمكنهم استيعاب مدخلات متعددة ومن الأفضل أن يكونوا مديري المنتجات من قبل.

بعبارة أكثر إيجازاً ، إذا كنت تبحث عن توظيف مديري المنتجات ، فعليك توظيف أشخاص جيدين كانوا مديرين ناجحين للمنتج من قبل.

حسنًا ، قد أحتاج إلى إعطاء كين بعض الركود ، لأنه يشرح كل نقطة من النقاط بالتفصيل الجيد ويقدم أسئلة نموذجية لطرح المرشحين المحتملين. لم يكن أي من الأسئلة صعباً للغاية ، على افتراض أن المرشح لديه مجموعة من المهارات اللائقة وقام بمستوى معقول من الإعداد.

هكذا استأجرت رئيسًا رائعًا.

ولكن ، كيف يمكنك أن تحضر مساءً عظيمًا؟

للإجابة على هذا السؤال ، فيما يلي مجموعة من نظائرها لقائمة كين.

1. لا مجرد صوت ذكي ، وتصرف بذكاء وتكون ذكيًا

الغالبية العظمى من مديري المنتجات أذكياء ومركزون. أو بعبارة أخرى: لم يكن سوى عدد صغير جدًا من رؤساء الوزراء الذين واجهتهم غبي. ولكن بعد ذلك بصراحة ، في أي مجموعة ، هناك دائما عدد قليل غير موجود؟

بشكل عام ، لا يوجد نقص في قوة الدماغ في مجتمع إدارة المنتجات. لكن القضية الحقيقية ليست فقط القدرة الحصانية الفكرية أو القدرة على توضيح ما يجب القيام به ، ولكن القدرة على تحويل كل هذه الإمكانات إلى شكل حركي يفعل الشيء الصحيح.

لا شيء يمزق مصداقية رئيس الوزراء أكثر من التصور - واسمحوا لي أن أكرر - التصور بأنه / هي يتحدث الحديث ولكن لا يمكنه المشي.

لا يهم مقدار أي شيء تفعله. إذا لم يُنظر إليك كشخص يقوم بتدحرج أكمامه وحفره في التفاصيل ، فأنت بذلك علف للوحة السهام.

إذا طلب منك مدير التطوير توضيح أحد المتطلبات ، ولم يكن بإمكانك تقديم إجابة كافية ، فلا تحاول التملص من خلاله.

أخبرهم أنك بحاجة إلى البحث في هذا السؤال أكثر من ذلك بقليل ، ثم تابعه بشكل صحيح والعودة بإجابة واضحة وجيدة السبب في وقت قصير.

على الجانب الآخر ، عندما يتعلق الأمر بتوفير المعلومات ، اعرف متى يكفي ذلك. ليس هناك ما يدعو إلى كتابة مجموعة كبيرة من المتطلبات عندما يكون عدد قليل من هذه المتطلبات لديه فرصة للدخول في الإصدار التالي ، بسبب عدد الموظفين أو قيود الوقت الخاصة بالتطوير.

الذين تحاول إقناع؟ وإذا لم تكن تعلم أن هناك متطلبات قليلة فقط يمكن أن تصل إلى الإصدار التالي ، فسيكون لديك مشكلة أكبر بكثير للتعامل معها.

2. كن تقنيًا ، دون أن تصبح تقنيًا

يحتاج مديرو المنتجات إلى التركيز على "ماذا" وليس "كيف". عند العمل مع الهندسة ، يحتاج مدير المشروع إلى تحديد ما يجب القيام به لجعل المنتج أفضل وأسرع وأقوى وأرخص إلخ.

تُرك "كيفية" القيام بهذه الأشياء للهندسة لمعرفة ذلك. حسنًا ، الأمر ليس بهذه البساطة. في بعض الأحيان ، يجب على مديري المنتجات القلق بشأن كيفية ، ولكن عادةً في سياق مناقشة التنفيذ مع الهندسة أو تخصيص الموارد مع إدارة Sr.

ولكن ، التفكير في الكيفية التي يمكن أن تكون أثناء مرحلة المتطلبات قاتلة لمديري المنتجات. لا تقع في فخ وضع نفسك في أحذية الهندسة حتى وما لم تكن ضرورية للغاية.

لقد رأيت ما يلي يحدث مع رؤساء المجالس التقنيون الأذكياء. يقررون (قبل الأوان) أنه لن يتم تقديم أحد المتطلبات بسبب وجود قيود فنية (ملحوظة) في قاعدة الشفرة الحالية. أو أنه أثناء مراجعة المتطلبات ، يصبح أحد المتطلبات الهامة أقل أهمية لأن الهندسة تثار الاعتراضات التقنية.

سؤالي هو:

لماذا أنت ، مدير المنتج ، حتى تقلق بشأن المشكلات الفنية المحتملة ، إذا كان المتطلب مهمًا بدرجة كافية؟

يجب أن يكون الشرط واضحًا ومقنعًا. تحدي الفريق الهندسي للتوصل إلى حل ، أو العمل معهم إذا كانت إرشاداتك مطلوبة ، لكن لا تستسلم ببساطة لأسباب فنية.

احتياجات السوق والعملاء ، وليس القيود الهندسية يجب أن تكون متطلبات القيادة.

ولكن نظرًا لأن العديد من مديري المنتجات هم أنفسهم مهندسون سابقون أو ينتمون إلى خلفيات تقنية عالية ، فقد يكون من الصعب التوقف عن عبور الحدود إلى "منطقة التنفيذ". بمجرد أن يحدث ذلك ، إذا لم تلتقط نفسك ، فأنت محكوم عليها ، لأنه قد يكون من الصعب العبور.

عملت مع مدير منتج ، شابًا إلى حد ما وأكثر تقنيًا مني ، حيث لم أتحدث فقط عن المتطلبات ، ولكن بعد ذلك ناقش الحلول المحتملة في اجتماع مراجعة المتطلبات.

بالنظر إلى أنه يتمتع بخلفية تقنية ولم يمض وقتًا طويلاً في التحدث مع العملاء / الشركاء / العملاء المحتملين وما إلى ذلك ، فما الذي يمكنه توفيره؟ وغني عن القول ، كانت فترة ولايته قصيرة.

عندما يتعلق الأمر بالتنفيذ ، إذا كان أحد المتطلبات مهمًا بشكل كاف ، لكنك تواجه قيودًا على الموارد أو التكنولوجيا ، فستعرف معظم المنظمات المنطقية كيفية القيام بالشيء الصحيح طالما قدمت الحالة بشكل كافٍ.

أقول "منظمات عقلانية" لأنه ليس كل المنظمات عقلانية ؛ على الأقل ليس من منظور الأعمال ، ولن يفعل بالضرورة ما هو مناسب للسوق. إذا كان هذا هو الحال في شركتك ، فقد حان الوقت للعثور على صاحب عمل آخر ، لذلك يمكنك التقدم في حياتك المهنية ويمكن استخدام طاقاتك ومعرفتك بشكل جيد.

3. غرائز "Spidey-sense" جيدة ، والبيانات الصلبة أفضل بكثير

بالنسبة إلى رياضة معروفة بإحصائياتها ، فإن لعبة البيسبول الكبرى في الدوري كانت دائمًا لعبة تدار بواسطة الغريزة. نظر المديرون إلى الوضع ، وناقشوا الإستراتيجية وأجروا دعوات بشأن ترتيب الضرب ، والتغييرات في الملعب ، وإيفاد المناصب والمزيد. كان هذا هو المعيار ، حتى بيلي بينبيكامي مدير أوكلاند لألعاب القوى في أواخر التسعينيات وغير حرفيا الافتراضات الأساسية لكيفية إدارة الفرق. يتم وصف القصة بالتفصيل في الكتاب.

باختصار ، بدأ Beane في استخدام المقاييس الصعبة في جميع جوانب إدارة الفريق تقريبًا ، بدءًا من البحث عن لاعبين مقيمين بأقل من قيمتها وتجنيدهم إلى اتخاذ قرار بشأن ماهية الألعاب التي يتم تشغيلها لأي موقف معين من اللعبة.

والنتيجة: سجل فائز كبير مع واحدة من أدنى الوظائف في لعبة البيسبول.

على سبيل المثال ، في عام 2002 ، ربطت ألعاب القوى يانكيز الأقوياء لمعظم الانتصارات في الدوري الأمريكي. وكان كلا الفريقين 103 انتصارات في هذا الموسم. كان لدى شركة يانكيز ذات الأجور العالية 126 مليون دولار في ذلك العام. وكان لألعاب القوى رواتب 41 مليون دولار فقط. أي 1/3 فقط من اليانكيز.

استفاد العديد من الفرق اليوم من نجاح Beane وفي الواقع ، تنتشر التقنيات التي يستخدمها Beane في لعبة البيسبول في الرياضات الاحترافية الأخرى.

إدارة منتجات البرمجيات اليوم تشبه إلى حد كبير لعبة البيسبول قبل بيلي بين. على الرغم من أن لدينا القدرة على استخدام المقاييس لتحسين النتائج ، إلا أننا نادراً ما نجمع بيانات تحليلية صلبة ونستوعبها ونجمعها في اتخاذ قرارات بشأن اتجاه المنتج ووظائفه.

منحت ، ليس من السهل دائمًا الحصول على مجموعات صالحة من الناحية الإحصائية من هذه البيانات. في شركة بدء أو شركة صغيرة بها عدد قليل من العملاء ، قد يكون حجم عينة مجموعة البيانات أصغر من أن يكون ذا معنى.

ولكن هذا لا ينبغي أن يمنعنا لمحاولة حيثما كان ذلك ممكنا في الشركات الكبيرة التي تتمتع بقواعد عملاء أكبر وموارد أكبر ، يجب أن يكون استخدام البيانات التحليلية لدعم قرارات المنتج ودفعها هو القاعدة. لكن للأسف هذا ليس هو الحال.

إذا كانت إدارة المنتجات ذات أهمية إستراتيجية وهامة كما ندعيها ، فلماذا سنعتمدها بطرق تجعلها تبدو غير محددة أو عشوائية؟

لا أستطيع أن أخبرك كم مرة رأيت فيها قرارات رئيسية بشأن المنتجات تم اتخاذها بناءً على أدلة تجريبية وآراء شخصية. البيانات مثل "هذا يبدو وكأنه الاتجاه الصحيح للذهاب". يتم التحدث بها في كثير من الأحيان في اجتماعات التخطيط الاستراتيجي.

ودعونا نكون واضحين للغاية ، فهناك تكاليف باهظة لهذه القرارات فيما يتعلق بالاستثمار الهندسي ، وحملات التسويق ، وجهود المبيعات ، ومكالمات الدعم ، إلخ. لا يشمل هذا بالطبع العائدات المفقودة ، أو المتأخرة في أحسن الأحوال ، بسبب تحديد الأولويات بشكل غير صحيح للوظيفة.

لماذا نعقد مجموعات مثل الهندسة والتسويق والمبيعات على مستوى أعلى من أننا نحمل أنفسنا؟

إذا خططت فرق التطوير لجدولها الزمني على الغريزة ، أو أدارت فرق التسويق برامجها بنفس الطريقة ، أو قامت فرق المبيعات بتوقع هدفها باستخدام إحساس الأمعاء ، فسنستبدل قادة تلك الفرق على الفور.

ولكن عندما يتعلق الأمر باتخاذ قرارات المنتج ، يتم اتخاذ الكثير منها دون أي جهد كبير لجمع وتحليل البيانات الثابتة. هناك العديد من الأعذار التي يتم تقديمها بسبب هذا الافتقار إلى الفطنة التحليلية ، ولكن حقيقة أن الآخرين لا يطلبون منك صراحة الحصول على بيانات ثابتة ليست عذرا لعدم الحصول عليها.

قم بإعداد عملية للحصول على البيانات الثابتة اللازمة لدعم أو تبرير القرارات. لن يفاجأ الآخرون بسرور فحسب ، بل سيواجهون أيضًا صعوبة في دحض توصياتكم.

4. خدمات العملاء الأربعة للقيادة

يجب أن يكون مديرو المنتجات قادة ؛ بديهية لا شك فيه. ولكن ماذا يعني كونك قائدًا حقًا ، وكيف يمكن أن يكون مدير المنتج قائدًا رائعًا؟ لنبدأ بالحديث قليلاً عن السلطة والمسؤولية. كلاهما عبارة عن كلمات مرتبطة بالقيادة.

المسؤولية: ن. شكل من أشكال الثقة سمة كونها مسؤولة أمام شخص ما عن شيء ما أو تكون مسؤولاً عن سلوك الفرد ؛ مثلا "إنها تحمل مسؤولية كبيرة".

السلطة: ن. القدرة أو الحق في إصدار الأوامر أو اتخاذ الإجراءات أو اتخاذ القرارات ؛ على سبيل المثال "لديه سلطة إصدار أوامر".

المسؤولية هي على حد سواء واجب وواجب. السلطة هي شيء تُعطى لك أو تمتلكه فيما يتعلق بمسؤولياتك.

وهما بوضوح مترابطة. إذا كنت تتحمل مسؤولية القيام بشيء ما (مثل احترام القانون) ، فيتم منحك السلطة للقيام بالأشياء التي يجب القيام بها للوفاء بمسؤوليتك (مثل إصدار أوامر ، وإلقاء القبض ، إلخ)

في حالات مثل إنفاذ القانون ، يتم تحديد المسؤولية والسلطة بشكل صريح. في حالة العديد من وظائف الأعمال ، وخاصة وظائف المصفوفة مثل إدارة المنتج ، قد تكون المسؤوليات صريحة ، لكن السلطة ضمنية في الدور. الأمر متروك لمدير المنتج الفردي لفهم ذلك وعدم الانغماس بسبب عدم وجود هيكل هرمي للإبلاغ مع الفرق الأخرى.

في وظيفة PM مبكرة ، بعد اجتماع استراتيجي محبط للمنتج مع الإدارة العليا ، سمح أحد زملائي مديري المنتجات بالخط الشهير الآن:

"إدارة المنتج: كل المسؤولية وليس أي سلطة!"

كانت هذه هي المرة الأولى التي أسمع فيها هذا الخط ، ولم أكن أتفق معه بعد ظهر ذلك اليوم. لقد واجهت معارك الخاصة مع المدير التنفيذي حول قضايا اتجاه المنتج.

أوقفني المدير التنفيذي عن الشريحة الأولى من عرض خارطة طريق المنتج الخاص بي. كان لديّ اقتباس من محلل صناعة مشهور دفعت تكاليف خدماته لشركتنا. قال الرئيس التنفيذي إنه لا يوافق على هذا الاقتباس يمكن أن يطلق عليه المحلل "أحمق في دعوى قرد". كنت أعرف على الفور أنه سيكون اجتماعًا تقريبيًا.

يقوم مدير تنفيذي آخر بلعب لعبة تدعى بشكل دوري تسمى "إذا كنت تستطيع تخمين القرار الذي اتخذته بشأن منتجك ، فسنوافق على هذه المسألة". في كلا هذين السيناريوهين ، من الصعب الشعور بالتمكين.

لكن في السنوات الفاصلة ، تعلمت بعض الشيء عن كل من المسؤولية والسلطة ولم أعد أتفق مع هذا الخط بعد الآن. الحقيقة هي أنه بغض النظر عما إذا كان لديك رئيس تنفيذي (و / أو فريق إداري) "يحصل عليه" أم لا ، فأنت لديك وظيفة للقيام بها.

إذن ما الذي يمكنك القيام به لاستخدام السلطة التي لديك وتكون القائد الذي يجب أن تكون عليه؟

الحفاظ على أربع خدمات العملاء في الاعتبار.

مصداقية

القيادة تبدأ بالمصداقية.

المصداقية: ن. جودة كونك جديرة بالثقة أو جديرة بالثقة.

إذا كان الناس غير مستعدين لتصديقك والثقة بما تقوله ، فلن يكون هناك من سلطة لك أن تفعل أي شيء مهم.

كيف تصبح مصداقية؟

بالنسبة لمدير المنتج ، فإن أفضل طريقة هي أن ينظر إليك على أنه يمتلك أكبر قدر من المعرفة في مؤسستك حول ما هو ضروري للمساعدة في إنجاح منتجك.

هذا ما يتوقعه الجميع منك (أنت مدير المنتج!) ، وإذا أمكنك تجاوز هذه التوقعات ، فستكون لديك أكثر من مصداقية كافية عندما تتحدث مع أشخاص. بعض الأشياء التي يجب وضعها في قائمة التحقق الخاصة بـ "كيف يمكنني اكتساب المصداقية؟" هي:

  1. تعرف المنتج الخاص بك وكذلك المستخدمين يعرفون ذلك
  2. لديهم فهم عميق لاحتياجات العملاء وديناميات السوق من خلال التواصل المستمر والتفاعل والبحث.
  3. جمع المزيد من البيانات الصعبة حول استخدام العملاء ، والقضايا والأهداف من أقرانك
  4. فهم احتياجات وتوابع فرقك الداخلية (المبيعات ، الدعم ، التسويق ، الهندسة) وعاملهم في قراراتك
  5. ساعد فرق هؤلاء الآخرين على النجاح في جهودهم لإنجاح منتجك

اكتساب المصداقية يستغرق وقتا. ستكون لديك فترة سماح قصيرة عندما تبدأ في وضع جديد ، لذا استخدم هذه الفترة للحصول على السرعة. بعد ذلك ، استمر في العمل فيه وتأكد من أنه بمجرد فقدان مصداقيتك ، لن تفقده.

التزام

الثاني جيم من القيادة هو الالتزام. التعريف الذي يعجبني هو:

الالتزام: ن. فعل ربط نفسه (فكريا أو عاطفيا) بمسار العمل

انظر إلى هذا التعريف عن كثب. الكلمات محددة للغاية: "فعل ملزم النفس ..." التأكيد على "ملزم". إنها كلمة قوية. ليس ارتباطًا فضفاضًا بشيء ما ، ولكن ارتباطًا وثيقًا به.

يجب أن تثبت الالتزام بنجاح المنتج الخاص بك. في وظيفتك الحالية كمدير للمنتج ، هل ربطت نجاح منتجك؟ أم أنك فقط تمر بالحركات وتؤدي ببساطة "الوظيفة"؟

يرغب الأشخاص في رؤية مدير منتج يهتم حقًا بنجاح المنتج ويتعرف على ما هو مناسب ومناسب لمنتجاتك. إذا لم يروا هذا الالتزام بالنجاح ، فسوف تفقد مصداقيتك بسرعة.

الاتصالات

الثالثة جيم القيادة هي الاتصالات.

الاتصالات: ن. فن وأسلوب استخدام الكلمات بشكل فعال لنقل المعلومات أو الأفكار.

لا يمكن الاحتفاظ بأي قدر من المصداقية في حالة وجود حواجز الاتصال بين القائد وأتباعها. يجب أن يكون القادة قادرين على توصيل أفكارهم وأفكارهم ورؤاهم واستراتيجياتهم بشكل واضح ومختصر ، وبهذه الطريقة يستلهم المستمعون أن يكونوا جزءًا من الخطط التي يقترحها الزعيم.

لاحظ أن التواصل هو فن وتقنية. ببساطة نقل المعلومات في المستندات أو في شكل عن ظهر قلب لا يكفي أن يعتبر التواصل.

يحتاج الناس إلى فهم ما تقوم بالاتصال بهم وإدراك سبب أهمية الاستماع إليكم.

ضع نفسك في موقفهم وفكر في ما يحتاجونه منك. نقل المعلومات في النماذج التي يجدها المستلمون منها ذات قيمة. قد يعني هذا القليل من العمل الإضافي بالنسبة لك في البداية - لا يحتاج الجميع (أو يريد) قراءة مستندات المتطلبات - ولكن بمجرد أن يرى الناس أنك تفهم الإطار المرجعي الخاص بهم ، سيرون القيمة في فهم اتصالاتك.

ضع في اعتبارك ، يتم قصف الأشخاص بالمعلومات يوميًا ، ويقومون بفرز ما يقرؤون وما يضعونه جانبًا. تأكد من أن معلوماتك تحظى بالأولوية القصوى عن طريق تسهيل استهلاكها.

بمجرد أن تتمتع بمصداقية مع أقرانك ، وتُظهر التزامًا بمنتجك ، وتوصل الرؤية والتفاصيل بوضوح ، يكون لديك بصمات مميزة لكونك رائدًا. ولكن ما يمكن أن يميز حقا مدير منتج جيد من عظيم واحد هو الشجاعة.

شجاعة

مرحبا بكم في 4 والأكثر تحديا من 4 Cs.

الشجاعة ن. التصرف وفقًا لمعتقدات المرء ، esp. على الرغم من النقد. للحصول على شجاعة قناعة المرء

الفرق بين القائد والمدير هو قدرة القائد على المجازفة ، وإشعال النار في مسارات جديدة ، وجعل الناس يتابعونه أو تتبعها في تلك المسارات. يمكن الإشادة بالقادة عندما ينجحون ، لكن سيتم انتقادهم بشدة عند عدم نجاحهم.

كمدير للمنتج ، أنت وكيل للتغيير الإيجابي في شركتك. دافع عن ما تعتقد أنه صحيح ، ولكن قم بأداء واجبك أولاً وكن قادرًا على دعم مواقفك بثقة. لن يأخذ الجميع توصياتك أو مبادراتك ، حتى لو كنت على صواب. ولكن ، بمرور الوقت يمكن أن يحدث التغيير ، حتى في أكثر البيئات المحافظة أو الصعبة.

في الشركات المفتوحة للتغيير ، إنها عملية مستمرة. في الشركات الأخرى ، تأتي في شكل ثورة. بصرف النظر عن نوع الشركة التي تعمل فيها ، إذا كنت تريد أن تنهض إلى أن تكون قائدًا رائعًا ، فليكن لديك الشجاعة لتتحملها ، كما أوضحها فروست جيدًا ، The Road Not Taken.

المقطع الأخير من قصيدة روبرت فروست يلخص الأمور في ذهني.

سأقول هذا مع تنهد
الأعمار في مكان ما والأعمار وبالتالي؛
تباعدت طريقين في الخشب و I-
أخذت واحدة أقل سافر بها ،
والتي جعلت جميع الفرق.

5. كن متكامل ، المترجم والاتصال. لا تكون فاصل

أنا متأكد من أنك سمعت عبارة "مديرو المنتجات" "محور العجلة". أنا حقا لا أحب هذا الخط. من يريد أن يكون محور أي عجلة؟ هذا مثل قول شخص ما هو مفصل الباب أو مزلاج الغطاء. Boooring! و ليس صحيح.

مدراء المنتجات هم جامعو المعلومات ومحللوها وموزعوها. هم أجهزة توجيه تدفق المعلومات. وكونك مديرًا رائعًا للمنتج يعني فهم كيفية تحسين تدفق المعلومات حتى تتمكن الفرق الأخرى في شركتك التي تعتمد عليك بشكل مباشر أو غير مباشر للحصول على المعلومات من الحصول عليها في الوقت المناسب وبطريقة يمكنهم فهمها واستخدامها.

الصورة التالية هي مثال خشن لمسارات الاتصال الرئيسية الموجودة في شركة برمجيات. الأزرق فرق داخلية والأحمر خارجي.

أقول "مثال خشن" ، لأنه لا يمثل سوى رؤية عالية المستوى لكيفية تدفق المعلومات. من المفترض أن يمثل (لا يحدد حرفيًا) تدفق الاتصالات الرئيسي. ليست كل الروابط في المخطط تحتوي على نفس مقدار تدفق المعلومات ؛ لا تساهم جميع العقد بنفس قدر المعلومات التي يتلقونها ؛ وللحيلولة دون تشوش المخطط ، لا يتم عرض عدد من الروابط التي يجب إظهارها بشكل صحيح.

أدعو هذه المسارات الاتصالات سلسلة التوريد المعلومات. وبصفتك مديرًا للمنتج ، فأنت مسؤول بشكل مباشر أو غير مباشر عن الكثير من المعلومات المتعلقة بالمنتج والتي تتدفق عبر مؤسستك.

كم مرة تم سؤالك عما إذا كانت وظيفة معينة في إصدار قادم؟ أو عندما يصدر إصدار معين؟ أو تفاصيل البرنامج التجريبي؟ أو ما إذا كان يتم إجراء أي تغييرات في الأسعار أو التغليف لتلبية احتياجات السوق؟

يسأل الناس هذه الأسئلة لأنهم يتخذون القرارات ويحتاجون إلى معلومات لاتخاذ قرار بحكمة. يمكنك أن يكون لها تأثير إيجابي كبير على هذه الفرق إذا فهمت ما يحتاجه الناس ، ومتى يحتاجون إليه ، وبأي شكل يحتاجون إليه؟ إذا كنت تستطيع القيام بذلك من أجلهم ، فسيكونون قادرين على اتخاذ قرارات مستنيرة في وقت أقرب ، وتبسيط أعمالهم وتكون أكثر فعالية. تقديم معلومات ضئيلة أو متأخرة أو يصعب فهمها ، ويحدث العكس. هناك تأثير حقيقي في الخط الرئيسي لتدفق المعلومات السيئ في الشركة.

إذا كنت تريد حقًا أن تكون تحليليًا حول تعيين التدفق ، فيمكنك القيام بذلك. تحتاج إلى إلقاء نظرة على جميع مراحل دورة تطوير المنتج ، من الفكرة إلى الإكمال وحتى الإطلاق وما بعده ، وتحديد المعلومات التي تحتاجها المجموعات المختلفة ومتى تحتاج إليها. طريقة واحدة لتمثيل ذلك هي من خلال خريطة الحرارة التي قد تبدو في نهاية المطاف شيء من هذا القبيل.

تمثل الخلايا الملونة المناطق التي يحدث فيها الاتصال أثناء دورة التطوير. كلما كان اللون أعمق ، أو ارتفع الرقم (من 1-3 في هذه الحالة) ، زاد تدفق المعلومات والنشاط الذي يحدث.

كما ترون ، تشارك إدارة المنتجات بعمق في تدفق المعلومات من خلال جميع مراحل دورة التطوير ، ولكن بشكل كبير في وقت مبكر وفي منتصف.

التسويق والمبيعات ، على سبيل المثال ، تبدأ حقًا نحو الوسط وتحصل على تدفق معلومات كثيف من مراحل الإطلاق فصاعدًا.

من خلال فهم ذلك ، يمكنك تحديد المعلومات التي تحتاج إلى إنتاجها وتقديمها إلى هذه المجموعات لتحسين أنشطتها وقراراتها. ضع في اعتبارك أن هذه ليست مهمة لإدارة المنتجات فقط. من الناحية المثالية ، تستخدم كل المجموعات في الشركة هذا التحليل لتحسين اتصالاتها. لكن ، إذا كنت ترغب في تطبيق قاعدة 80/20 (تأثير بنسبة 80٪ على جهد 20٪) ، فيجب أن تكون فرق مثل إدارة المنتجات وتسويق المنتجات أول من يقوم بتحسين تدفق المعلومات إلى مجموعات أخرى في اتجاه المتلقين للمعلومات.

كعاملين في التكنولوجيا ، نحن موجودون في اقتصاد المعلومات. ومثلما هو الحال في عالم التصنيع ، حيث يتم تحسين متطلبات المواد وقطع الغيار والمخزون لتحقيق الكفاءة وتقليل التكاليف ، يمكن فهم احتياجات المعلومات وتحسين عمليات التسليم لتحقيق المزيد من الكفاءة. ونظرًا لدورنا في تحديد اتجاه المنتج واستراتيجية القيادة ، يمكن لمديري المنتجات لعب دور رئيسي في تحسين سلسلة إمداد المعلومات. السؤال هو ، هل أنت على مستوى المهمة؟

6. تملك المنتج من الحمل وحتى الإكمال وما بعده

في وظائف إدارة المنتجات المبكرة الخاصة بي ، ركزت كثيرًا على عملية إدارة المنتج. أخبرني الرئيس التنفيذي لشركة ناشئة عملت فيها أن مقاربي لإدارة المنتجات كانت "أكاديمية للغاية" بطبيعتها.

لقد نظر إلى نفسه على أنه رائد أعمال "أنجزه بأي وسيلة ضرورية" ، بينما اعتبر نفسي مدير منتج "أنجزه بشكل صحيح".

كانت شركة بدء التشغيل شركة مبيعات / صفقة للغاية ، حيث أن العديد من الشركات الناشئة تميل إلى أن تكون. ليس من السهل وضع إدارة المنتج في مثل هذه المؤسسة. لكن التركيز على العملية أمر مهم للغاية لمدير المنتج. كل وظيفة أخرى ، من المبيعات إلى التسويق إلى التنمية إلى عمليات تنفيذ الموارد البشرية.

ولكن نظرًا لأن مديري المنتجات يعملون عبر هذه الوحدات الوظيفية ، فإن الأفراد لا يدركون أو يفهمون أنه حتى في الشركات الصغيرة يجب أن تكون هناك عملية قابلة للتكرار وقابلة للتطوير من أجل:

المنتجات الفائزة!

وعلى الرغم من أن مديري المنتجات يتحملون مسؤولية مباشرة في بعض هذه المجالات المتميزة العشرة ومسؤولية غير مباشرة في مجالات أخرى ، إلا أن المسؤولين التنفيذيين يتحملون مسؤولية مطلقة في الإشراف على أنشطة الفرق الأخرى ومواءمتها عبر هذه العملية بأكملها.

أنا لا أتحدث عن إدارة هؤلاء الأشخاص بشكل مباشر أو إخبارهم بما يجب عليهم فعله. أفترض أن الناس يعرفون كيفية القيام بوظائفهم. ما أقوله هو أنه إذا كنت تريد أن تكون مديرًا رائعًا للمنتج ، فعليك السيطرة (وليس بالضرورة السيطرة الكاملة) على العملية وقيادة الفرق في محاذاة لها.

الحصول على محاذاة من البداية

من البداية ، وأنت (و / أو فريقك PM) تقوم ببحثك ، حدد السياق والمفردات اللازمة لتوصيل نتائج البحث بفعالية إلى الجماهير المستهدفة.

ستصبح هذه المفردات ، سواء أكانت متعلقة بالشخصيات / الأدوار أو وظائف العمل أو احتياجات المستهلك أو بنية المنتج أو وظائفه أو أي شيء آخر ، أساسية لجلب الجميع إلى نفس الإطار المرجعي.

هذا مهم لأنه يساعد على تقليل التفسير الخاطئ وسوء الفهم أثناء تطوير المنتج وعملية الإطلاق. إذا لم يتم محاذاة الأشخاص في وقت مبكر من العملية ، فمن المحتمل أن تشاهد الالتباس أو الصراع فيما بعد حيث يتم تنفيذ المتطلبات بشكل غير صحيح أو مع قيود غير مقبولة.

مثال على المحاذاة المفقودة

على سبيل المثال ، قبل أن أصبح مديرًا للمنتج ، عملت في شركة كانت تعمل على تطوير إطار عمل متطور إلى حد ما لتقديم التقارير والتصور للبيانات التجارية والمالية.

تم تكليف أحد المهندسين بضرورة إنشاء وسيلة مرنة للسماح للمستخدمين بتنسيق وعرض نص رقمي وحروف (بما في ذلك الوقت والتاريخ وقيم العملة الدولية المتعددة) بشكل ديناميكي للعرض في الصناديق المنبثقة عندما كانت الكيانات التي تظهر على الشاشة moused بين أكثر. هل أنت معي؟

لقد انطلق ، وأجرى بعض الأبحاث ، ودون الكثير من النقاش الداخلي ، ونفذ وظيفة لمعالجة هذا المطلب. كنت مسؤولاً عن توثيق الوظيفة. عندما رأيت ما كان قد تطورت ، ذهلت. لقد قام بإنشاء نظام فرعي مرن - لكنه معقد بشكل لا يصدق -. نعم ، يمكن أن تفعل كل شيء وأكثر نسبة إلى المتطلب ، لكنني متأكد من أن المهندس وعدد قليل من الأشخاص التقنيين يمكنهم استخدامه بالفعل.

استغرقت الوثائق وحدها لهذه الوظيفة 60 صفحة (من دليل مرجعي 600 صفحة). عندما رأى الأشخاص في الشركة مدى تعقيدها ، تمت إزالة الوظيفة من المنتج.

ماذا حصل؟ هناك عدد من الأشياء بما في ذلك عدم وجود اتصال داخلي ، ونقص الرقابة ، وعدم مشاركة مدير المنتج.

أين كان خلال كل هذا؟ لا أتذكر بالضبط ، لكنني أعتقد أنه كان في الخارج ، حيث كان يعمل مع المبيعات ويحاول إغلاق بعض الصفقات. مساعدة المبيعات جيدة - لا تفهموني بشكل خاطئ - ولكن ليس عندما يتعلق الأمر على حساب المنتج الذي يتم إنشاؤه.

الحصول على يديك جيدة وقذرة

خلال دورة التطوير ، اعمل على إبقاء الفرق الأخرى مثل التسويق ، وتسويق المنتجات ، والمبيعات ، واستشارات المبيعات ، والدعم ، والقنوات ، والتحالفات ، والخدمات المهنية على علم وتعلم بحالة التطوير ووظائف المنتج. بالنسبة إلى المنتجات الاستهلاكية أو مواقع الويب الأصغر ، قد لا تكون هذه مهمة صعبة ، لكن بالنسبة إلى برامج المؤسسات أو مراكز البيانات الأكبر حجمًا ، فقد تكون هذه مهمة شاقة.

بالنسبة للإصدار الرئيسي لمنتج كبير ، ستستغرق دورة التطوير 12 شهرًا أو أكثر. هناك العديد من القرارات التي يتم اتخاذها خلال هذه الدورة والتي يجب نقلها إلى فرق المصب لضمان أن يتمكنوا من التخطيط للمستقبل لتأثير الإصدار الجديد.

لا تتوقف حتى يصبح التبني واضحًا

بمجرد إصدار المنتج ، ستحتاج إلى التركيز على المنتج. لا يمكنك التوقف عن العمل والبدء في تجميع متطلبات الإصدار التالي. ابق على اتصال مع العملاء الأوائل والشركاء والفرق التي تواجه العملاء مثل المبيعات والخدمات المهنية. إذا كان العملاء الأوائل يقومون بالترقية إلى الإصدار الجديد من إصدار سابق ، فقم بتتبع هذه الترقيات ومتابعتها مع العملاء لمعرفة كيفية سير الترقية وما هي التعليقات التي لديهم حول الإصدار الجديد.

انضم إلى أعضاء فريق المبيعات على مكالمات العملاء والمستقبلين واستمع إلى كيف يصفون الإصدار الجديد ويبيعونه ، وما هو رد الفعل من الجمهور.

  • هل مندوبي المبيعات في الرسالة؟
  • هل مستشارو المبيعات مدربون تدريباً كافياً؟
  • هل ضربت العروض على الهدف؟
  • هل يحتاج السوق إلى أنك بحثت وحددت (منذ فترة طويلة) ، هل ما زالت ذات صلة وحرجة كما كانت في ذلك الوقت؟

يجب أن تكون هذه الأسئلة (وكذلك الأسئلة الأخرى) محور تركيز مديري المنتجات (ومسوقي المنتجات) بعد إطلاق المنتج.

في كثير من الأحيان ، رأيت أشخاصًا يعملون على إصدار ، واطلقوه ، ثم نسيانه بشكل أساسي عند بدء التركيز على الإصدار التالي. خطأ كبير. إذا كانت المبيعات تكافح لبيع المنتج ، بصفتك مدير المنتج ، فستحتاج إلى مواجهة التحدي والعمل على تحديد وإزالة الحواجز.

لا تنظر إليها على أنها وظيفة شخص آخر لأنها ليست كذلك. هل سيسمح المدير التنفيذي لنائب رئيس المبيعات المتعثر لمدة ربع عام أو اثنين؟ بالطبع لا. بصفتك رئيس وزراء ، خذ إشاراتك من الرئيس التنفيذي وفي حدود المعقول ، افعل ما سيفعله الرئيس التنفيذي. لا تنتظر حتى يخبرك الآخرون بما يجب القيام به. تحمل المسؤولية عن منتجك ، وتأكد من أنه صُمم بشكل صحيح ، ثم تأكد من أنه يتغلب على المنافسة.

بعض الكلمات الأخيرة.

من المحتمل أن يكون هناك الكثير للكتابة عن كونك مدير منتج رائع. بصرف النظر عن الصعود إلى التحدي بمفردك ، يمكن أن تكون هناك عقبات تنظيمية أو سياسية أو تجارية تعوق طريقك نحو النجاح. يختلف دور مدير المنتج في شركة أكبر تمامًا عن نفس الدور في بدء التشغيل.

قد يكون من الصعب للغاية إنشاء بصمة كبيرة في شركة أكبر حيث غالبًا ما يتم اتخاذ القرارات الإستراتيجية وقرارات اتجاه المنتج على مستوى الإدارة العليا ، مع تكليف مديري المنتجات بتنفيذ هذه القرارات. في بدء التشغيل ، من المحتمل أن يكون لديك نقص في الموظفين للقيام بما هو أكثر من الوقت للقيام بذلك.

في كلتا الحالتين ، لا يزال بإمكانك الارتفاع فوق الضوضاء وتكون فعالاً.

ركز على الأهداف الرئيسية التي تحتاج إلى تحقيقها وتأكد من إنجازها في الوقت المناسب.

لا تكون مدير منتجات "في الوقت المناسب". لا يترك لك أي مجال للمناورة إذا واجهت تأخيرات غير متوقعة وتجعل الناس يعتمدون على حالة من التوتر لديك.

بالإضافة إلى الأهداف الرئيسية ، راقب الأماكن التي يمكنك من خلالها تحسين كيفية قيام المؤسسات ببناء منتجاتك وتسويقها ودعمها. إذا لاحظت أن عملية التقييم لبرنامجك مرهقة وهذا يؤثر على المبيعات ، ساعد في تحديد الحل وتحديده.

إذا رأيت أن مستشاري المبيعات ليسوا مدربين تدريباً كافياً ، فعليك العمل للحصول على المساعدة التي يحتاجون إليها. إذا لاحظت أن العملاء يشعرون بالإحباط من جودة الدعم (على الرغم من ما تشير إليه نتائج استطلاع رضا العملاء من الأطراف الثالثة) ، فقم برفعه باستخدام إدارة الدعم أو التنفيذيين الآخرين. النقطة المهمة هنا هي أنه إلى جانب المنتج (المنتجات) الحرفي الذي تديره ، حدد طرقًا لجعل الشركة أفضل وأن تكون جزءًا من فريق الحلول.

كن حذرًا من هياكل السلطة الداخلية والدوائر السياسية. من السهل جدًا أن تكون مرهقًا بسياسات الشركة أو قمعها بواسطة هياكل القوة العدائية. هذا هو الحال في كثير من الأحيان في الشركات الكبيرة ، وخاصة تلك التي نمت بسرعة وحيث ارتفع العديد من الموظفين الأصليين أو الأوائل إلى مناصب إدارية.

قد يكون التعامل مع هياكل السلطة الداخلية والتنقل فيها موضوعًا لسلسلة من منشورات المدونة (hmmmm) ، لكن كل ما سأقوله حاليًا هو أنه يتم السير بعناية وبمعرفة عندما يكون في منطقة العدو.

في النهاية ، لا توجد وصفة سحرية للتأكد من أنك مدير منتج ناجح. يستغرق الكثير من الجهد والبصيرة والتفكير. ولكن إذا وضعت هذه القواعد الست في الاعتبار وحاولت تطبيقها كلما كان ذلك ممكنًا ، فستزيد بالتأكيد فرص نجاحك.

سعيد

ردود الفعل قليلا من فضلك

نظرًا لأنك قرأت هذا بعيدًا ، فلماذا لا تعطيني بعض الملاحظات المجهولة على المقال. 3 أسئلة قصيرة ، سيستغرق الأمر دقيقة واحدة فقط ، وسيضع ابتسامة على وجهي. ماذا يمكن أن يكون أفضل من ذلك؟ انقر هنا.

عن المؤلف

سعيد خان هو مؤسس Transformation Labs. وهو مستشار ويساعد الشركات على تحسين منتجاتها ومنظمات المنتجات لتسريع نجاح المنتج. يتحدث بانتظام في أحداث الصناعة حول موضوع إدارة المنتجات وقيادة المنتج. يمكنك الاتصال به عبر Twittersaeedwkhan أو عبر صفحة اتصل بنا على موقع Transformation Labs.