كيف يكون لديك واحد صريح مع موظف

فيما يلي ست طرق لجعل الموظفين يتحدثون عما يشعرون به حقًا (وليس ما يعتقدون أنك تريد سماعه) ...

"يمكنني التعامل مع الحقيقة. أنا صعب للغاية ، كلير ".

أخبرني المدير التنفيذي في ذلك الوقت خلال منا منذ خمسة أعوام أو نحو ذلك. لقد انتهى العام ، وأراد أن يعرف ما الذي يمكن أن تفعله الشركة لتحسينها ، وكيف يمكن أن يتحسن كقائد - وأراد أن يعرف حقيقة ما فكرت به بالفعل.

لكن على الرغم من قوله إنه يستطيع "التعامل مع الحقيقة" ، لم أتمكن من إحضار نفسي لأقول ذلك له.

الحقيقة كانت ، لم أكن واثقًا من الاتجاه العام للشركة. لقد شعرت بالانزعاج عندما علمت أن بعض الموظفين شعروا أنهم يعاملون بشكل غير عادل في الشركة ... لكن شعرت بعدم جدوى أن أذكر هذه الأشياء. لم أستطع أن أتخيل أن الرئيس التنفيذي لدينا سوف يأخذ تعليقاتي إلى القلب ويغير أي شيء في الشركة. إذا كان أي شيء ، فيمكنني أن أتخيل بسهولة أنني سأثير ردة فعل سلبية منه. قول له الحقيقة لا يبدو يستحق كل هذا العناء.

لن أنسى أبدًا هذا الشعور بالاحتفاظ بشيء ما - اخترت عدم التحدث بصوت عالٍ عن ما كنت أفكر فيه لأنني لم أشعر بأي شيء في الشركة. أن أكون واضحا: أنا لست فخورًا بصمتي. الآن مع العلم بما أعرفه حول تقديم ملاحظات إلى المدير ، أتمنى لو تحدثت. اليوم ، كمدير تنفيذي بنفسي ، لا يمكنني إلا أن أتخيل مدى الإحباط التام الذي واجهه معي لأن أحضر معه شخصًا واحدًا معي ... وبعد ذلك بأشهر قليلة ، علمت أنني أغادر الشركة.

بعد أن جربت ذلك ، فكرت بعمق في الشخص الذي أقوم به مع فريقي الخاص هنا في Know Your Team. لا أريد أبدًا أن يشعر زميلي في الفريق كيف فعلت ذات مرة على الجانب الآخر من الطاولة. وأنا لا أريد أن أكون مثل مديري السابق ، حيث أعمى كيف يشعر الموظف بالفعل.

لتشجيع الاستجابات الصادقة أثناء العمل الفردي مع الموظف ، إليك ما أضعه في الاعتبار ...

اجعل التعاطف مهمتك.

في كل مرة يكون لدي شخص واحد ، لدي مهمة واحدة: لفهم كيف يشعر الشخص الآخر. كل شيء آخر يأتي في المرتبة الثانية. لا أستخدم الوقت للتركيز على نقد أداء الموظف ، ولا أستخدم الوقت للحصول على تحديث حالة في مشروع ما (تلك محادثات منفصلة ، ثانوية). واحد على واحد هو وقت لا يقدر بثمن ، مقدس للكشف عن حقيقة كيف يشعر الموظف في الواقع.

عندما تجعل التعاطف مهمتك ، يتغير المشهد بأكمله للمحادثة. تبدأ الاستماع أكثر. تبدأ في طرح أسئلة أكثر تفكيرًا. تبدأ في التسوية مع الموظفين ، وتعترف بأنه ليس لديك كل الإجابات. يلاحظ الموظفون عند بذل جهد للتعاطف معهم ، بدلاً من إصدار الأحكام أو إيصال رسالتك الخاصة. واحد على واحد يصبح أقل تخويف للموظف. وعندما يكون الموظف أقل ترهيبًا ، سيكونون أكثر صدقًا معك.

سأكون في كثير من الأحيان تجعل مهمتي من التعاطف واضحة مقدما خلال واحد لواحد لنزع فتيل أي شعور بالخوف. على سبيل المثال ، سأقول: "اليوم هو بالنسبة لي أن أستمع ونفهم حقًا ما تشعر به بشأن الأشياء - هذا كل شيء. هذا ليس مراجعة الأداء أو تقرير الحالة. هذه المحادثة هي بالنسبة لي لفهم ما يمكنني القيام به لجعل هذا أفضل مكان عملت به على الإطلاق. "عندما تخبر موظفيك بشكل صريح أن التعاطف هو مهمتك ، فإنك تمنحهم الموافقة على إخبارك بشيء قد لا يفعلونه. لقد قلت لك خلاف ذلك.

اطرح أسئلة لكشف شيئين: التوتر والطاقة.

للوصول إلى الجزء السفلي من شعور شخص ما - وخاصة الأشياء السلبية - سأطرح أسئلة حول لحظات محددة من التوتر ، ولحظات محددة من الطاقة. لحظات التوتر المحددة هي المواقف التي يكون فيها شخص ما يشعر بالغضب والإحباط والملل ، وما إلى ذلك. لحظات محددة من الطاقة هي المواقف التي يشعر فيها شخص ما بالارتياح والإثارة والدافع. كنت ترغب في الكشف عن ماهية هذه المواقف حتى تفهم كيفية إنشاء مواقف أكثر إيجابية للموظف الذي يمنحهم الطاقة ، وكيفية تجنب وحل المواقف السلبية التي تحدث توتراً لهم.

عندما تسأل شخصًا ما عن لحظات محددة عندما يشعرون بخيبة أمل أو حيرة أو فخور أو غير ذلك في العمل ، فيمكنهم أن يشيروا إلى عواطفهم إلى شيء حقيقي حدث ، وليس إلى شيء سريع الزوال أو متخيل. على سبيل المثال ، اطرح السؤال ، "كيف تسير الأمور؟" وتسع مرات من أصل عشرة يقول الموظف الخاص بك ، "الأمور على ما يرام" أو استجابة غامضة أخرى أكثر من اللازم. لن تسمع أبدًا الأشياء الحقيقية. مقابل ، إذا كان عليك أن تسأل: "متى شعرت بالإحباط في العام الماضي؟" ، فأنت تسأل موظفًا عن لحظة معينة ، وعن الموقف ، والعاطفة. أنت تجبرهم على التفكير بمصطلحات أكثر حرفية وملموسة ، ومنحهم إذن للتحدث عن شعورهم بشأن العمل في شركتك (شيء لا يحدث دائمًا في مكان العمل دائمًا).

فيما يلي بعض الأمثلة على الأسئلة التي يمكنك طرحها على موظف في لحظات محددة من التوتر حتى تعرف ما يجب تجنبه:

  • متى شعرت بالإحباط في العام الماضي؟ ما الذي يمكنني فعله للمساعدة في جعل الأمور أقل إحباطًا بالنسبة لك ، أو الخروج من طريقك؟
  • متى شعرت بالاكتئاب أو الإحباط في العام الماضي؟ ما الذي يمكنني فعله لدعمك بشكل أفضل والتأكد من أن الأمر ليس كذلك؟
  • متى شعرت بخيبة أمل بسبب القرار أو الاتجاه الذي سلكته الشركة في العام الماضي؟ هل كانت هناك فرصة تعتقد أننا أهدرناها؟ شيء تعتقد أننا أسيء التعامل معه؟ كيف كنت تفضل أننا تابعنا؟
  • متى تشعر بالانزعاج ، أو الانزعاج ، أو الانزعاج من جانبي ، وهذا شيء قمت به كمدير تنفيذي؟ لماذا ا؟ ماذا سيكون من المفيد بالنسبة لي أن أغير سلوكي؟
  • متى شعرت بالملل في العام الماضي؟ كيف يمكنني خلق المواقف للمضي قدما حتى لا تشعر بهذه الطريقة؟
  • متى شعرت بالتوتر أو الإرهاق في العام الماضي؟ ما الذي يمكنني فعله لتهيئة بيئة عمل أفضل للمضي قدمًا بحيث لا تشعر بهذه الطريقة؟

لاحظ أنه عندما أسأل عن لحظة توتر محددة ، أتابع سؤالًا حول ما يمكنني القيام به هو أو الشركة. وبهذه الطريقة ، لا ينتقل الشخص الذي ينتقل إلى شخص واحد إلى خرف في الشكوى ، ولكنه يصبح محادثة مثمرة حول كيفية حل نقطة التوتر أو تجنبها أو إصلاحها بطريقة أو بأخرى. هذا لا يعني أنك بحاجة إلى حل المشكلة في ذلك الوقت وهناك (نادرًا ما تتوصل إلى قرار في الحال). لكن سؤال المتابعة حول الإجراء المستقبلي الذي يمكن اتخاذه سيؤدي إلى تفكيرك وتفكيرهم في اتجاه بناء.

فيما يلي بعض الأمثلة على الأسئلة التي يمكنك طرحها حول لحظات محددة من الطاقة - الأشياء الإيجابية - حتى تعرف ماذا تنشئ وتفعل أكثر من:

  • متى شعرت بالإثارة إزاء ما كنت تعمل عليه في العام الماضي؟ ما الذي يمكنني فعله لتزويدك بمزيد من الفرص حتى تشعر بهذه الطريقة؟
  • متى شعرت بالفخر لكونك جزءًا من الشركة خلال العام الماضي؟ ما الذي يمكنني فعله للتأكد من قيامنا بأشياء تستمر في هذا الشعور؟
  • متى شعرت بالحماس تجاه العمل الذي كنت تقوم به؟ ماذا يمكننا أن نفعل لخلق بيئة بحيث تشعر أنك أكثر من ذلك؟
  • متى شعرت أكثر "بالتدفق" أو "بالتحكم" فيما تفعله خلال الأسبوع الماضي أو نحو ذلك؟ ما الذي يمكننا القيام به لإعطائك مساحة أكبر ووقتك لتشعر بهذه الطريقة؟
  • ما الذي كنت ترغب في معرفة المزيد عنه والتحسن فيه وتحسينه؟ كيف يمكننا هنا في الشركة دعمكم في القيام بذلك؟
  • متى شعرت أن هذه الشركة كانت واحدة من أفضل الأماكن التي عملت بها على الإطلاق؟ كيف يمكنني أن أجعل هذا المكان أفضل مكان عملت فيه على الإطلاق؟

إذا كان هذا الشعور "سهل الاحساس" وليس أسلوبك حقًا لأنك تتحدث كثيرًا عن المشاعر - أفهمها. جرِّب إثارة سؤال أو سؤالين فقط حول لحظة توتر أو طاقة محددة في واحدة تلو الأخرى. أضمن أن تسأل هذه الأسئلة أو الأسئلة بمفردها المزيد من الضوء على مستوى معنويات الموظف ، أكثر من أي شيء آخر.

و ضع في اعتبارك أن هذا اللمس ليس بالأمر السيء. تؤثر طريقة شعور الموظفين تجاه عملهم على مدى أدائهم لعملهم.

أعترف بما تعتقد أنك تمتصه.

عندما تسأل الموظفين عن لحظات محددة من التوتر أو الطاقة ، فإن خصوصية السؤال في بعض الأحيان لا تكفي لتشجيع شخص ما على الرد بأمانة. يحذر الموظفون بشكل خاص من الكشف أو الإشارة إلى شيء سلبي ، وقد يحتاجون إلى دفع إضافي. لماذا ا؟ لأن هناك قوة ديناميكية متأصلة بين الموظفين ومالك الأعمال. تحتاج إلى معرفة طريقة لنزع سلاحها.

أفضل طريقة للتغلب على هذه القوة الديناميكية هي الاعتراف بما تعتقد أنك تمتصه. أثناء طرح الأسئلة ، قم بكشف القابلية للخطأ. على سبيل المثال ، إذا طرحت السؤال: "ما الذي تعتقد أنه يمكننا تحسينه كشركة؟" وتزداد صمتك الإذاعي على الطرف الآخر ، شارك ما تصارع أو لا تشعر بالقلق بشأنه. يمكنك أن تقترح عليهم ، "أعتقد أنه من الممكن أن تسير الأمور بشكل أفضل ... ما رأيك؟" أو "أعتقد أنه من المحتمل أن تكون أفضل في __. هل توافق أم لا توافق؟ "من خلال إظهار الثغرة الأمنية ، فإنه يمنح الموظف الثقة لمشاركة شيء يمكن اعتباره سلبيًا.

اشرح لماذا تحتاج إلى مدخلاتهم.

أحد الأسباب التي تجعل من أمان موظفيك أكثر أمانًا معك هو شرح سبب أهمية مدخلاتهم. كثيرا ما أنسى القيام بذلك بنفسي. لكنني أجد أنه عندما أفعل ذلك ، فإنه يوضح للموظف أنني لا أطرح أسئلة بدافع الغرور أو "حدد خانة اختيار". بدلاً من ذلك ، أشرح كيف تؤثر ملاحظاتهم على نجاح الشركة وعلى حياتهم المهنية الخاصة تطوير. يوصي البروفيسور آمي إدموندسون ، الذي صاغ مصطلح "السلامة النفسية" في أماكن العمل ، بـ "أن يوضح بوضوح وجود قدر كبير من عدم اليقين في المستقبل وترابط هائل." وبعبارة أخرى ، لأن المستقبل غير مؤكد للغاية ولا يزال هناك الكثير مما يجب معرفته ، رأي الجميع و مسائل الإدخال. على سبيل المثال ، يمكنك قول شيء كهذا لموظفك: "إن الاستماع إلى أفكارك أمر مهم حقًا لأننا لم نتوصل إلى حل. هناك الكثير غير معروف ، ونحن بحاجة إلى مدخلاتك للوصول إلى المكان الذي نريد الذهاب إليه. "

لا تحصل على دفاعي.

عندما يرد شخص ما بصراحة على سؤالك ، فأنت تريد التأكد من أنك لا تتمتع بالدفاع. الدفاعية هي قاتل ثقافة مفتوحة. في اللحظة التي تصبح فيها دفاعيًا ، تقوم بإرسال الرسالة إلى الموظف الخاص بك: "في الحقيقة لم أكن أرغب حقًا في سماع ذلك". وفي المرة القادمة لديك شخص واحد ، لن يتحدث ذلك الموظف. بكل صراحه. لذلك عندما يعرض شخص ما موضوعًا صعبًا ، راقب نفسك. هل تحصل على الخصية والدفاعية بعض الشيء؟ أو هل تستمع بهدوء وتطرح أسئلة متابعة معمقة؟ سيكون رد فعلك هو مقياس ما إذا كانوا سيشعرون بالراحة عند طرح هذه المحادثات الصعبة في المستقبل.

تكلم أقل.

لا تحاول دحض كل تعليق. لا تعطي أعذارًا عن مدى غمرتك. اطرح سؤالك بإيجاز. استمع. دون ملاحظات. شكرًا لموظفك على إحضاره شيئًا ما ، وقل أنك ستفكر فيما قالوه وتعود إليه. إذا كنت تجيب على رد أحد الموظفين ، فابكر في نفسك. ذكّر نفسك أنك تعاطفت مع مهمتك. هذا يعني أنك بحاجة إلى التحدث أقل. عندما تتحدث أقل ، فإنك تخلق المساحة التي يحتاجها الموظف لإخبارك عن حقيقة شعوره.

هذا ليس سهلا. في كل مرة أقوم فيها بفرصة واحدة ، ما زلت أشعر بالتوتر قليلاً عندما أسأل عن لحظة توتر محددة ... وأغتنم دائمًا نفسًا عميقًا لأمنع نفسي من الرد بشكل دفاعي عندما يشاركون إجابتهم. يتطلب التنقل في بئر واحد على حدة الانضباط وجرعة من الشجاعة.

الأهم من ذلك كله ، أنه يتطلب رغبة حقيقية للحقيقة. ما يشجعني على البحث عن الصدق بشكل فردي هو أني أعرف أن رؤية الواقع الحالي لما هو عليه - كيف يفعل عملنا ، ما يفكر فيه موظفونا في الشركة - هي الطريقة الوحيدة التي سأبني عليها شركة أفضل وتصبح قائدًا أفضل. دون معرفة الحقيقة ، أهدر فرصة لدفع الشركة إلى الأمام ، أو حتى إدامة موظف قيم لمغادرة الشركة.

يعد عقد شخص واحد صريح مع أحد الموظفين أحد الطرق القليلة الأكثر فاعلية للحصول على هذه الحقيقة. دعونا نتضاعف في فعل ذلك بشكل جيد.

ملاحظة: نُشر هذا في الأصل على مدونة اعرف فريقك. إذا كنت قد استمتعت بهذه القطعة ، فلا تتردد في مشاركة + إعطائها حتى يتمكن الآخرون من العثور عليها أيضًا. شكرا (ويمكنك دائما أن تقول مرحبا في @ clairejlew.)