كيفية إدارة اجتماع استراتيجية ربع سنوية للمنتج: اجتماع مجلس إدارة للمنتج

أحد التحديات الكبرى التي يواجهها رئيس المنتج في شركة ناشئة سريعة النمو هو الحفاظ على التركيز على استراتيجية المنتج ، وتمكين القرارات الجيدة والسريعة التي تعتمد على المستهلك والبيانات ، وتمرير التجارب في جميع أنحاء المؤسسة أثناء نموها. يكون الأمر سهلاً عندما تكون الشركة مكونة من عشرة أشخاص ، ولكن كيف يمكنك توسيع نطاق اتخاذ القرارات السريعة للشركات الناشئة عندما يبلغ عدد الشركات التي تتجاوز الخمسين أو مائة شخص؟

لقد نشأت بصفتي نائب رئيس المنتج في Netflix ، ثم أصبحت رئيسًا للمنتجين في Chegg ، والآن أصبحت مديرة تنفيذية ومستشارة لكثير من الشركات الناشئة الناشئة في مجال تكنولوجيا المستهلك. كجزء من أدوار المنتج ومستشار EIR الخاص بي ، أحاول حل هذه المشكلة من خلال اجتماعات ربع سنوية لاستراتيجية المنتج. فكر في هذا الاجتماع كاجتماع مجلس إدارة للمنتج. تطور الاجتماع منذ الأيام الأولى لي في Netflix.

أنا ، بصفتي نائب رئيس المنتج في Netflix في عام 2007 (الصورة الفوتوغرافية Michael Rubin)

كيف بدأت الجلسة وقيمتها

انضممت إلى Netflix في عام 2005 ، وفي هذه المرحلة ، كان ريد هاستينغز ، المدير التنفيذي ، لا يزال يلتقي بالعديد من "المنتجات" كل شهر. كان التحدي هو الشعور "بالصمت" - لم يكن هناك ما يكفي من المشاركة بين الفرق - والفرق كانت منخرطة جدًا في السؤال - "ماذا سيفكر ريد؟" ضد التركيز على بناء قيمة المستهلك وحملة الأسهم. المفارقة هي أنه بقدر ما أراد ريد التخلي عن القرارات الحاسمة ، فقد أسس ديناميكية شعر فيها الناس أنهم بحاجة لتقديم العمل له قبل اتخاذ قرار.

في النهاية ، قمت بإعداد اجتماعات فصلية لإستراتيجية المنتج كانت تسمى "اجتماعات مراجعة المنتج" في ذلك الوقت. كان هناك بعض التكرار من خلال نجاح وفشل التنسيق ، ولكن في النهاية ، حصلنا على تركيز من خلال التركيز على الأهداف التالية:

  • لتوفير السياق من خلال استراتيجية المنتج والتكتيكات والمقاييس
  • لضمان المحاذاة عبر منظمة المنتج بالكامل
  • لتبادل النتائج الرئيسية والتعلم
  • لتوضيح النظريات والافتراضات الرئيسية للتجارب المستقبلية ، و
  • لتحديد المجالات التي يجب الاستثمار فيها - أو لا - اعتمادًا على النتائج والتعلم في كل مجال.

كانت هناك أيضًا مجموعة من المبادئ التوجيهية ، تتفق مع ثقافة Netflix:

  • استخدم الاتصال على مستوى الرئيس التنفيذي - لا أغفله بالنسبة للمبتدئين.
  • الانخراط في مناقشة حية.
  • يمكنك استخدام الشرائح ، ولكن لا تهتم "بتطوير" الشرائح الخاصة بك. يدور الاجتماع حول التعبير الواضح للاستراتيجية والتكتيكات والمقاييس والتعلم الرئيسي للمساعدة في رعاية بيئة تعليمية سريعة الخطى. إنه ليس منتدى "للتباهي".
  • الحد من الحضور. بمجرد وجود أكثر من خمسة عشر شخصًا في القاعة ، يصبح الاجتماع أقل فعالية. يمكن أن يشتمل الاجتماع على عدد قليل من القادة الرئيسيين على مستوى "C" وعلى مستوى نائب الرئيس ، ومديري المنتجات كمقدمي عروض ، بالإضافة إلى نظرة ثاقبة للمستهلكين ، والبيانات ، والتصميم ، وشركاء التكنولوجيا. يتم تقييم مشاركة الأشخاص على مستوى VP خارج منظمة المنتج على أساس كل حالة على حدة. من المفيد تضمين المدير التنفيذي ، خاصة إذا كان هو أو هي المنتج أو البيانات أو التركيز على الهندسة ، لإضافة "الحرارة".
  • إنه ليس اجتماعًا لصنع القرار. إذا كان لقادة المنتج نتائج اختبار AB ناجحة ، على سبيل المثال ، قم بإطلاق التجربة الجديدة قبل الاجتماع. الهدف من الاجتماع هو تشجيع اتخاذ القرارات السريعة - وليس إبطاءها.

في Netflix ، كانت هناك ثلاث نتائج غير مباشرة للاجتماع:

  • منظمة تركز على النتائج للغاية. إذا حصلت منطقة المنتج على نتائج ونقلت مقاييس بطرق ذات معنى ، فستحصل على المزيد من الموارد. كان العكس صحيحًا أيضًا.
  • لقد بدأت تتعرف على قادة المنتجين الأقوياء ، وبمرور الوقت ، أي مهارات القادة لم تكن تتوسع مع نمو الشركة. في حالة Netflix ، كان بعض رواد المنتجات "مبتدئين" أقوياء ، لكن مع زيادة حجم الشركة ، كانت بحاجة إلى قادة كانوا أكثر فعالية "منشئي" للمساعدة في توسيع نطاق Netflix. ومع مرور الوقت ، تحتاج بعض المناطق إلى مستويات متزايدة من الخبرة في المجال مع نضج الشركة. (بعض رواد المنتجات اليوم لديهم ماجستير في الإحصاء ؛ في أيام بدء التشغيل المبكرة ، لم يحصل سوى عدد قليل منهم على دورة إحصائية.)
  • كل من هذه النتائج تعني أن الاجتماعات الفصلية كان لها تأثير مباشر على كل من تنظيم المنتج والثقافة العامة للشركة.

اليوم ، كمستشار ومنتج EIR للشركات ، أجد الاجتماع وسيلة فعالة للغاية لمساعدة الفرق على التطور لتصبح منظمات منتجات عالمية المستوى. أجدها أداة فعالة للمساعدة في زيادة حجم الشركات الناشئة سريعة النمو ، وبناء مؤسسة تعليمية ، والحفاظ على الانحياز بين الفرق ، والحفاظ على كلاً من البيانات والتركيز على المستهلك. ولأن هذا يحدث كل ثلاثة أشهر ، فهناك فرصة "للاستمرار في التحسن" من خلال التعلم والتفكير استنادًا إلى عمل كل ربع.

فيما يلي تفكيري خطوة بخطوة حول كيفية تنفيذ الاجتماع.

كيفية تنفيذ اجتماع استراتيجية المنتج الربع سنوي

ابدأ بالإستراتيجية

أعتقد أن الوظيفة الأكثر أهمية لقائد المنتج تتمثل في وضع الخطوط العريضة لاستراتيجية المنتج المتماسك ، إلى جانب المقاييس والتكتيكات ضد هذه الاستراتيجيات. تتمثل الطريقة التي يمكنني بها تحديد وظيفة قائد المنتج في إسعاد العملاء بطرق تحسين الهامش والتي يصعب نسخها. يجب أن تحدد إستراتيجية منتجك الفرضيات الأساسية حول الطريقة التي تخطط لتنفيذها على هذه الأبعاد الثلاثة. المقاييس هي الطريقة التي تقيس بها تقدمك ، والتكتيكات هي ببساطة مشاريع أو تجارب ضد كل من الاستراتيجيات الرئيسية الخاصة بك.

أتوقع أن الدقائق الثلاثين الأولى من اجتماع "استراتيجية المنتج الفصلي" ستعزز استراتيجية الشركة الشاملة للمنتج. أدناه ، أوضح كيف تتوافق هذه القطع معًا منذ الأيام الأولى لي في Netflix حيث بدأت الشركة في الانتقال من الانتقال إلى DVD. (أستخدم Netflix كمثال لأن معظم الناس يعرفون المنتج ويفهمونه ، لذلك من الأسهل الارتباط بتعبير استراتيجية المنتج وبمرور الوقت ، من المقبول مشاركة هذه الاستراتيجيات على نطاق واسع.)

يصف القسم الأول "خطوات" النمو المخطط لـ Netflix ، مما يعزز أنه لا يجب أن يحدث كل شيء دفعة واحدة - سيحدث تركيز منتجات الشركة على مراحل ، على مدار سنوات عديدة ، وإذا نظرت عن كثب ، فسوف تدرك المنتج الرئيسي الاستراتيجيات المطبقة على مراحل متعددة - كانت استثمارات جيدة طويلة الأجل.

تركيز المنتج و مراحل:

1. الحصول على كبيرة على DVD

2. يتدفق الرصاص (يسمى "تنزيل" في ذلك الوقت)

3. توسيع في جميع أنحاء العالم

اليوم ، أسمي الهيكل أعلاه نموذج "GLEe". (انظر بعناية إلى الكلمة الأولى في كل خطوة.) يهدف التمرين إلى حث قادة المنتجين على التفكير في كيفية نمو الشركة والمنتج في "الأمواج" وفرض التفكير على المدى الطويل. يساعد التمرين قادة المنتجين على تجنب ظاهرة "واحد وفعل" التي أوضحها جيف كاجان ، المحلل المالي الذي انعكس مؤخرًا على زوال Yahoo!: "كل شركة ناجحة تجوب موجة النمو حتى تتأرجح وتهبط. السر هو خلق موجة النمو التالية قبل انهيار الموجة الأولى. "يشجع هذا النموذج الفريق على التفكير في" ما هو التالي ".

يوضح القسم التالي الفرضيات الرئيسية لكيفية تخطيط Netflix لإيجاد تقاطع بين فرحة العملاء ، بطرق تحسين الهامش ، والتي يصعب نسخها ، إلى جانب المشروعات ضد هذه الاستراتيجيات والمقاييس التي استخدمها الفريق لتقييم نجاح أو فشل الفرضيات ، عادة عن طريق اختبارات AB.

استراتيجية المنتج:

مقياس الخط الرئيسي: الاحتفاظ الشهري

  • تحسين الاحتفاظ مقابل التكلفة.

كان Netflix على استعداد لإنفاق ما يصل إلى 200 دولار لكل عميل محتمل ضائع (200 دولار = 2 × 100 دولار LTV التي تعرفت على العميل المفقود بالإضافة إلى عميل آخر خسر بسبب الكلمة الشفهية السلبية.) إذا كلف الابتكار أكثر من فائدة الاستبقاء ، فإننا لم أطلقها.

إستراتيجية المنتج الإجمالية لـ Netflix (حوالي 2007)

لقد بدأت كل اجتماع ربع سنوي لاستراتيجية المنتج يعزز الاستراتيجيات المذكورة أعلاه باستخدام تكتيك أسميه "رغوة ، شطف ، كرر". مع نمو الشركة ، كنت بحاجة إلى إعادة صياغة استراتيجية المنتج باستمرار مع فشل الفرضيات ، أو نمت الشركة واستولت على تحديات جديدة. إذا لم يتمكن قادة المنتجون في فريقي من إعادة تشغيل الاستراتيجية ، فقد رأيتها بمثابة فشل قيادة من جهتي - كانت الاستراتيجية غير واضحة أو فشلت في تقديمها بطريقة لا تنسى. (ملحوظة: كانت هناك استراتيجيات فاشلة - أو فرضيات رفيعة المستوى أنني اخترت عدم نشرها. ومن الأمثلة على ذلك استراتيجيتنا الاجتماعية ، أو "الأصدقاء" ، التي قتلناها في عام 2009. وهناك مثال آخر مفاده أن تجربة تسويقية أكثر إمتاعًا تحسن بشكل ملحوظ الاحتفاظ - لم يحدث ذلك.)

تنظيم فرق المنتج في "swimlanes" ذات معنى

تتمثل إحدى الطرق لتطوير عملية اتخاذ القرار السريعة وتنفيذها في بدء التشغيل في تقسيم المنظمات إلى فرق أصغر. في Netflix ، قمنا بتنظيم فرق المنتج في "ممرات سباحة" مختلفة. ويتوقع أن يتمكن كل قائد منتج من تحديد المقياس الرئيسي الوحيد الخاص به - "الذي سينتقلون إليه أو سأقتله (ha!)" - ويمكننا تحديد الاستراتيجيات والتكتيكات ، وكذلك الفرضيات والاختبارات التي ستحرك هذا المقياس. يتم استخدام تشبيه حارة السباحة عمداً - يمكن أن يكون لديك حارات ضيقة أو عريضة ويمكن حتى وضع العديد من السباحين في نفس المسار لمضاعفة وتيرة التجريب.

في ما يلي مجموعة "ممرات السباحة" العشرة لفريق Netflix لعام 2007. وكان لكل قائد منتج "جراب" تضمن شركاء في الهندسة والتصميم والبيانات.

مسارات نيتفليكس للسباحة (حوالي عام 2007)

أود أن أوضح استراتيجية المنتج عالية المستوى وأطلب من كل قائد منتج في فريقي توضيح الاستراتيجيات والتكتيكات والمقاييس لمسار السباحة الخاص بهم. في ذلك الوقت ، وصفت الاستراتيجية المفصلة لكل حارة للسباحة بـ "النداء الواحد" لأنها تناسب عادة شريحة واحدة أو قطعة من الورق. كمثال على ذلك ، إليك النداء الوحيد لجهود تخصيص Netflix في عام 2007:

توضيح استراتيجية تخصيص Netflix (حوالي 2007)

كما هو الحال في التخصيص الفردي للتخصيص ، طلبت من كل قائد منتج تحديد استراتيجياته ومقاييسه وتكتيكاته الأساسية. تم عمل "هؤلاء القادة الجماعيون" للمساهمة في استراتيجية المنتج الشاملة التي حددتها لمؤسسة المنتج بأكملها.

تعد إستراتيجية المنتج الشاملة ، جنبًا إلى جنب مع كل جهاز من مسارات السباحة ، هي الأساس لاجتماعات استراتيجية المنتج الفصلية. في Netflix ، تم تشكيل العمل وتشذيبه من خلال اجتماعات استراتيجية شهرية قام كل فريق بتنفيذها بشكل مستقل.

عندما أعمل مع الشركات الناشئة سريعة النمو لتنفيذ أول اجتماع لها حول استراتيجية المنتج الفصلية ، عادة ما يكون هناك عدد قليل من الاجتماعات الإستراتيجية الشهرية المطلوبة للحصول على ترتيب واحد لكل مسار سباحة. خلاف ذلك ، أجد أنه "الخراء ، القرف".

جعل العمل الاجتماع

الحاضرون

إن إدارة الحاضرين تشبه إلى حد ما إدارة قائمة الضيوف لحضور حفل زفاف - حيث يصر الجميع على أنه يجب أن يكون هناك. إنها علامة إيجابية على أن الاجتماع يعتبر مهمًا ، لكن الكثير من الأشخاص الموجودين في القاعة يقللون بدرجة كبيرة من الهدف المتمثل في إجراء مناقشة ومناقشة سريعة. في Netflix ، أراد الكثير من الناس حضور الاجتماع لأنهم يعتقدون خطأً أن هذا هو المكان الذي اتخذنا فيه جميع القرارات. (أراد جمهور أوسع أيضًا أن يكون حاضرًا في "رياضة الدم" لمشاهدة قادة المنتجات الحاضرين إلى ريد - كان يحب النقاش ويحتاج إلى بيانات مجدية لإجباره على الاتفاق. ريد يؤمن بـ "علم المستهلك" لاختبار AB.)

عادة في الغرفة:

  • المدير التنفيذي
  • رئيس المنتج (الذي يدير الاجتماع)
  • رواد المنتج الرئيسي لكل "ممر سباحة" رئيسي.
  • البحث ، أو زعيم رؤى المستهلك
  • زعيم البيانات
  • زعيم التصميم
  • زعيم التكنولوجيا
  • شركاء التكنولوجيا والتصميم الرئيسيين في ممرات السباحة الحرجة ، و
  • إلى الحد المطلوب ، قادة المستوى C عرضي (التسويق أو الأعمال).

إن خطر تضمين فريق exec بأكمله هو أنه يمكن أن يؤدي إلى اتخاذ القرارات بتوافق الآراء و "الاقتران" الصارم حيث تتماشى حالة الهدف مع فرق exec حول فهم مشترك لاستراتيجية الشركة ، ولكن فقط "اقتران" فضفاض عبر الوظائف. تريد أن يركز الأشخاص و "يلعبون مواقعهم" وألا يشاركوا بعمق في مجالات قادة المنتجات الأخرى.

هناك توتر حقيقي في إدارة الحاضرين. لقد وجدت نفسي ألقى ضيوفاً غير مدعوين خارج الغرفة في بداية اليوم - يمكنك الاتصال بهم في حفل زفاف. يحول عدد كبير جدًا من الأشخاص الموجودين في الغرفة الاجتماع إلى حدث رائع ويقلل من النقاش والحوار المجديين.

تقدم العمل للاجتماع

اليوم ، أود أن يجعل قادة المنتج ينشرون أعمالهم في اليوم السابق للاجتماع. يستخدم قادة المنتج عادة محرّر مستندات أو شرائح Google لتبادل أفضل تفكيرهم ويتوقع من المشاركين قراءة المواد مقدمًا والتعليق عبر الإنترنت بأفكار أو أسئلة. في اليوم التالي للاجتماع ، يقدم قادة المنتج مجموعة فرعية من عملهم بهدف استخدام نصف الوقت المخصص للعرض والنصف الآخر للمناقشة والنقاش.

التوقع هو أن جميع الحاضرين سيشاركون بقوة من خلال القراءة المسبقة وخلال الاجتماع نفسه. لا يوجد مكان للمارة. إذا كنت تريد أن تلعب ، عليك أن تدفع.

مرة أخرى ، يوضح ما قبل العمل المفرد لكل مسار للسباحة ، ولكنه يشارك أيضًا النتائج الرئيسية ، والتعلم ، ويحدد النظريات والفرضيات المستقبلية للبحث أو الاختبار. من وقت لآخر ، تصف المادة حواجز الطرق الرئيسية أو التبعيات التي يتمتع بها زعيم المنتج خارج منطقته. أجد أن أفضل المواد هي البيانات والتصميم الغني وعرض النتائج المقدمة جيدًا والقدرة على تحريك المقاييس الرئيسية في منطقة رائدة المنتج. وفي حالة الاختبارات المستقبلية ، يكون قائد المنتج واضحًا فيما يتعلق بفرضياته وتصميم الاختبار لهذه الفرضيات وكيف سيبدأ التصميم في نظر المستهلك. وسواء كانت الاختبارات ناجحة أو فاشلة ، فإن النتائج ستضيف حتماً إلى الحكمة الجماعية لمنظمة المنتج. الفوز أو الخسارة ، هناك فرصة لنقل الدروس إلى بقية الفريق.

جدول الأعمال

بناءً على حجم مؤسسة المنتج الخاصة بك ، يمكن أن يتراوح الاجتماع الفصلي لإستراتيجية المنتج بين ساعتين وجلسة تستمر طوال اليوم. يعتمد الطول على عدد حمامات السباحة التي تمتلكها منظمة المنتج الخاصة بك. بغض النظر ، يبدو جدول الأعمال مثل هذا:

مقدمة: عن طريق رئيس المنتج (30 دقيقة)

  • لماذا نحن هنا (توضيح أهداف الاجتماع)
  • استراتيجية المنتج الشاملة ، والمقاييس ، والتكتيكات
  • القضايا الرئيسية التي يجب التركيز عليها اليوم (مستخرجة من ما قبل القراءة)
  • خطة متتالية لربع السنة للمنتج ، من خلال مسار السباحة ، مع التركيز على مشاريع للربع القادم وتحديد طفيف للأرباع الأخرى (ستتغير الخطط طويلة الأجل ، بناءً على النتائج والتعلم). تعد خطة المنتج هذه مفيدة جدًا لي في تقديمها لاحقًا في اجتماعات مجلس الإدارة.

البحث النوعي / الكمي والأفكار (30 دقيقة)

  • "النتائج التي تهمك". قائمة تراكمية لنتائج الاختبارات الإيجابية على مدار العام والتي توضح التقدم الرئيسي ضد المقاييس الحيوية وتساعد في تعزيز التركيز القوي على النتائج.
  • أي بحث أو مستوى تعليمي رفيع المستوى يصل عبر مسارات متعددة.

ممرات السباحة الفردية (الوقت ، حسب الحاجة ، حسب عدد القرون)

  • يتم تخصيص فترة محددة من الوقت لكل منطقة منتج ، مع فواصل صحية مضمنة في الجدول الزمني لتمكين محادثة مبرد المياه وتكون بمثابة مخزن مؤقت لإدارة الوقت.
  • من المتوقع أن يقدم كل قائد منتج حوالي نصف الوقت ويقود مناقشة أو نقاشًا للباقي.
  • نظرًا لأنك قد لا تحصل على جميع المواد في يوم واحد ، فمن المفيد وضع مجالات المنتجات غير الحرجة في نهاية الاجتماع. (أشير إلى هذا على أنه "قميص أحمر" - مرجع ستار تريك حيث يموت معظم الضباط الذين يرتدون ملابس حمراء.)
  • ليس لكل منطقة منتج تقديم كل ثلاثة أشهر. في بعض الحالات ، لا سيما بالنسبة للمشروعات طويلة الأجل ، لا توجد مشكلات أو تعلم حرجة يجب مشاركتها.

ما الذي يحدث وما يحدث (30-60 دقيقة)

  • من المفيد الاحتفاظ بقائمة قائمة بالمشكلات المفتوحة أثناء الاجتماع وتوفير ساعة في نهاية الجلسة لتوضيح الخطوات والتوقيت التاليين.

بعد الاجتماع

  • التأثير الثانوي للاجتماع هو المساعدة في بناء شعور قوي بالفريق. العشاء والبيرة معا في نهاية اليوم هو عادة جيدة.
  • أستخدم SurveyMonkey لتطبيق "صافي مروجي نقاط" للاجتماع ولتوليد أفكار حول كيفية جعل الاجتماع التالي أفضل. تحذير: لا أحد يحب الاجتماعات ، وبالتالي فإن NPS النموذجية لعقد اجتماع مثمر للغاية المشاركة في الأربعينات ، على الرغم من أنني رأيت اجتماعًا واحدًا مع NPS من 100.
  • أشجع قائد المنتج على مشاركة بعض النتائج أو الأفكار الرئيسية في اجتماعات الشركة المستقبلية. أنا استخدم هذا كتكتيك لترشيد عدم تضمين الكثير من الأشخاص في الاجتماع. بدلاً من ذلك ، سنُخبر الأشخاص بالنتائج في الاجتماع المقبل الشامل. ويمكنك عادةً مشاركة مجموعة فرعية صغيرة من محتوى الاجتماع في اجتماعات مجلس الإدارة. (معظم أعضاء مجلس الإدارة هم المدير المالي وهم يقدرون النهج المنضبط الذي يعتمد على البيانات ، إلى جانب خطة منتجات عالية المستوى مدتها أربعة أرباع.)

ما يبدو النجاح مثل

اجتماعات استراتيجية المنتج الفصلية: الخير ، والسيئ ، والقبيح

الاجتماع الجيد يشبه الفيلم - يجب أن يكون هناك صراع ومناقشة وحل نهائي - يجب ألا يكون الاجتماع مملًا. فيما يلي بعض الأشياء التي أبحث عنها في اجتماعات استراتيجية المنتج الفصلية الناجحة:

  • إعداد قوي والمشاركة قبل الاجتماع.
  • يظل قادة المنتجون يركزون على فرضياتهم الرئيسية (استراتيجياتهم) وعملهم غني بالبيانات والتصميم. يعرضون عملهم من خلال عيون عملائهم.
  • لا يشارك قادة المنتج كل شيء. يظلون يركزون على الأشياء المهمة.
  • ترى الغرفة القيمة في كل من الاختبارات الناجحة والفاشلة كفرصة للتعلم ، وتمرير الدروس من مسار إلى آخر. الشركات الأكثر ابتكارًا التي أعمل معها تتمتع بتسامح ملحوظ للفشل - فكر في مدى فعالية "Amazon" التي تجاهلت "فشل الهاتف المحمول الخاص بها ، على سبيل المثال.
  • يُظهر قادة المنتج مزيجًا جيدًا من التحسين (الاختبارات التي يمكنها نقل المقاييس الرئيسية بنسبة تتراوح بين خمسة وعشرين بالمائة) والابتكار (أشياء يمكن أن تتضاعف من حيث الأداء أو 10x أو 100x مع مرور الوقت). عادةً ما تركز ثلاثة أرباع المشاريع على التحسين من خلال الابتكارات ربع السنوية أو "الرهانات الكبيرة". وبدون إغفال توازن التحسين مقابل الابتكار ، أجد أن معظم الفرق تركز كثيرًا على التحسين وقليل جدًا على الرهانات الأكبر. احتمالات الفشل أعلى بكثير بالنسبة للابتكار ، ويجب دفع الفرق لتحمل هذا المستوى الأعلى من المخاطرة - للتمتع بإمكانية أكبر للمكافأة.
  • في الهواء الطلق النقاش والمحادثة. لا يحجم الناس عن المحادثات السياسية الجانبية أو يلجئون إليها. (كبرت ، تدربت على أن "المعارك الجيدة تؤدي إلى زواج جيد" وقد تزوجت الآن من خمسة وعشرين عامًا.)
  • تكشف العديد من اجتماعات "استراتيجية المنتجات الفصلية" عن "عمليات الصيد" حيث يعتمد العمل في مجال منتج واحد على العمل غير المخطط له في مكان آخر. في حين أن الكثيرين ينظرون إلى هذا كخطأ ، إلا أنني أراه بشكل إيجابي. بالنسبة لي ، تتوافق مصيد الغوص هذه مع فكرة المنظمات المترابطة بإحكام ، والمزدوجة. أفضل بكثير أن أقوم بممارسة الغوص من حين لآخر أكثر من اجتماعات التخطيط والتنسيق بين الفرق المختلفة. الصيد يعني أن الفرق تتحرك بسرعة ، دون أن تقضي الكثير من الوقت في التنسيق مع بعضها البعض. هذا مطلوب لتطوير منظمة منتج مركزة وسريعة الخطى ومبتكرة.
  • على مدار العديد من الجهات ، يزداد إيقاع كل منطقة منتج بشكل كبير - حيث يمكنها تنفيذ المزيد من الاختبارات ، لتوليد المزيد من التعلم ، والذي يعمل باستمرار على صقل الغرائز حول ما ، على المدى الطويل ، سوف يبني قيمة المستهلك وحملة الأسهم. بمرور الوقت ، يقوم فريق المنتج بفعالية "بتوسيع خطوتهم".

على الجانب الآخر ، تشتمل الاجتماعات غير الفعالة لاستراتيجية المنتج على الأشخاص الخطأ في الغرفة ، وتضم عددًا كبيرًا من الأشخاص ، ولا تركز بشكل كاف على البيانات والمقاييس ، وتتحول إلى عروض Powerpoint الجمال مع الكثير من المحادثات السياسية "الجانبية". يوك.

أنا أعمل مع الكثير من الشركات الناشئة في مجال التكنولوجيا الاستهلاكية اليوم والقضية الرئيسية لكل منها هي قدرتها على التوسع بسرعة. لقد وصلت إلى هذه العملية الخفيفة نسبيًا في اجتماع استراتيجية المنتجات الفصلية لمساعدة الشركات الناشئة على الاستمرار في التركيز والانضباط ، ولكن للقيام بذلك بطريقة آمل ألا تقلل من عمر العملية الإبداعية أو إمكانات الشركة في الابتكار.

عملية ثقيلة هي لعنة للشركات المبتكرة. يحب الأشخاص الأذكياء العمل على حل المشكلات الصعبة ، مع الأشخاص الآخرين المشرقين والحد الأدنى من العملية. بالنسبة لي ، تعد الإستراتيجية والتعبير عن هذا "المقياس الواحد" وكيف ستقوم بتحريكه ، بالإضافة إلى اختبار وتعلم الإيقاع العالي ، هي المفتاح لتقديم قيمة المستهلك وحملة الأسهم. الميزة الأخرى المتمثلة في وصف الاستراتيجيات والمقاييس بوضوح هي أنه يجعل من السهل قول "لا" للأشياء ، وهي الفائدة الرئيسية للاستراتيجية - تحديد ما لن تفعله. كثيرا ما أذكر شركائي ، "يمكننا أن نفعل أي شيء ، لا يمكننا فعل كل شيء".

الفائدة الأخرى من اجتماعات استراتيجية المنتج الفصلية هذه هي تركيزها على "ما" الذي سنبنيه. أجد أن الشركات تنخرط بشكل كبير في "كيفية بناء الأشياء" ، وهو أمر ضروري ، ولكن "ما سنقوم ببنائه" - المحدد في الإستراتيجية والقياس بواسطة المقاييس - هو أكثر أهمية. من الجيد أن تقضي يومًا يركز على "ما نقوم ببنائه ولماذا" ، إلى جانب كل النتائج والتعلم الذي يمكنك نقله للآخرين لمساعدة الفرق على الابتعاد عن الأعشاب الضارة.

بالنسبة إلى Netflix اليوم ، يستمر "اجتماع مراجعة المنتج" ، ولكنه نموذجي لـ Netflix ، فقد تطور بشكل كبير. يدير تود يلين ، حاليًا نائب رئيس المنتج في Netflix ، الاجتماع الفصلي ويقول: "لقد تغير الاجتماع إلى حد لا يمكن الاعتراف به. لقد تطورت أكثر إلى نقاش حول القضايا الساخنة والمثيرة للنشاط والأعمال التي تتمحور حول العملاء ، ونعم ، لا يزال ريد يحضر ".

واسمحوا لي أن أعرف إذا كان هذا مفيدًا لك ، وإذا كان يمكنني مساعدتك في تأطير وتطوير عملية خفيفة مثل هذه - اجتماع مجلس إدارة للمنتج - لمساعدة منتجك وشركتك على أن تصبح آلة تعلم تركز على المستهلك ، ومبتكرة للغاية ، .

إذا كنت قد استمتعت بهذا المقال ، فيرجى "التصفيق" ليسهل على الآخرين العثور عليه. أنا أحب ذلك أيضًا إذا أمكنك تقديم تعليقات على هذا المقال من خلال النقر هنا. (يأخذك الرابط إلى SurveyMonkey ولا يستغرق سوى دقيقة واحدة.)

شكرا جزيلا،

هر

جيبسون بيدل

مقالات إدارة المنتجات الأخرى الخاصة بي:

  • مدونتي الأولى: أجرى مقابلة مع تود يلين ، نائب رئيس المنتج في Netflix
  • هوس عملاء Netflix
  • العلامة التجارية للبناة
  • القرصنة حياتك المهنية إدارة المنتج
  • قادة الرصاص
  • كيفية العثور على وظيفة كبيرة
  • كيف يبدو رئيسك القادم للمنتج
  • ست نصائح لاتخاذ القرارات الصعبة الشريرة

(شكرا جزيلا لفلوريان فيشيتي على أفكاره حول مشروع مبكر.)

www.gibsonbiddle.com لمعرفة المزيد عن محادثاتي

https://www.linkedin.com/in/gibsonbiddle/ لسيرتي الذاتية

gbiddle616@gmail.com لإرسال بريد إلكتروني

https://twitter.com/gibsonbiddle لمتابعة لي على تويتر